分销渠道战略规划o分销渠道战略规划概述o分销渠道战略规划程序n战略定位n分销渠道设计n后勤规划n分销渠道评价与调整分销渠道战略规划概述o什么是分销渠道战略o制定分销渠道战略的意义o分销渠道战略框架分销渠道战略o厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和 目标，针对各种变化的市场机会和自身资 源而制定的带有长期性、全局性、方向性 的渠道规划。分销渠道战略的特征o全局性o长远性o抗争性o纲领性o归属性制定分销渠道战略的意义o有助于提高分销效率和效益o有助于增强企业的应变能力o有助于提高企业的人员素质和管理效 率o有助于企业总体目标的实现o有助于“战略网”的形成分销渠道战略框架战略定位渠道设计确定渠道战略规划分销渠道设计后勤设计公司战略 消费者分析 竞争分析 内部分析 环境分析 渠道目标交易成本分析 评估渠道结构 评估渠道成员 分销渠道调整消费者分析 其他分销工具对市场渠道设计的影响NOKIAFD分销模式分析o2005年8月8日，诺基亚在广州召开“2005 广东、海南直控分销商重点客户会议”，宣布 在广东、海南同时启动FD分销模式。至此， 诺基亚在全国完成FD的布局。o FD（Fulfillment Distributor，省级直控 分销商）是厂商-FD-终端零售商之间的 三方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上 ，团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到 管理中来的一种分销模式NOKIAFD分销模式分析o诺基亚从2003年初就着手实施FD模式， 其做法主要有二:n缩减全国性分销商的数量，改以省级分销商作 为渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分 利润转移支付给庞大的分销渠道(即FD和终端 零售商)。 n二是进行产品直供到零售终端的实验。o到今天，诺基亚的FD分销系统完善至全国 400多个城市，覆盖了绝大多数中低端新增 用户。NOKIAFD分销模式分析oNOKIA公司中国战略o分销渠道设计省级直控分销商o后勤设计物流、物流信息系统、供应链 管理o确定渠道战略规划随市场变化而变化FD模式会变吗？o从2004开始，移动和联通两大运营商都实行手机的定 制，这是3G时代的一种趋势，诺基亚现有FD模式会 改变吗?o 何鸿略:FD模式既然是从市场中摸索出来，必定也 不是一成不变。即便目前，我们的FD渠道也在向四五 线市场“下沉”渗透。运营商是产业链的主导者，如果 对其的要求反应迟缓，那么无论再强大的3G手机厂商 都要面临着:不仅可能错过为某一运营商主推业务提供 支撑的市场机会，更有可能在运营商越来越普遍采用 的手机集中采购行为中失去订单。所以，在2005年初诺基亚推出的一款6102手机 走上与以往运营商定制的不同道路，从软件到硬件的 设计完全根据运营商的意见，这种变化多少也反映了 我们在3G定制潮流下对转型的积极思考。分销渠道战略规划程序：战略定位o公司战略o市场分析o竞争分析o内部分析o环境分析o渠道目标 分销渠道与三种基本的竞争战略o成本领先战略n分销成本较高时，降低渠道成本创造优势n【案例】DELL网上直销o差异化战略n【案例】AVON直销、Amway传销o集中战略n【案例】路人乙数码店面向摄影爱好者市场分析o界定市场n顾客需求n基础技术类型n顾客群体o市场细分厨具三维市场界定顾客群体顾客需求技术机构餐馆家庭煤气电木炭 烘煮加热竞争分析o行业结构潜在加入者行业内企业 间的竞争替代者购买者供应者内部分析o业绩分析o优劣势分析n生产 成本结构、可变性、生产装备、工作团队势力n财务 资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力n市场 质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、 广告/促销技巧、分销能力、渠道关系、细分n管理 经历、深度、专家、文化、创造性、组织化渠道目标o市场覆盖率和分销密度o渠道控制o可变性市场覆盖率和分销密度o密集分销n尽可能多的地点分销产品n如：日用品、快速消费品o选择性分销n在有限的地点分销产品n如：需要保护产品形象的产品o排他性分销n只在非常少的地点分销其产品n如：进品高级轿车渠道控制o制造商控制中间商n获得更大的销售能力和提高售后服务质量 如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿 承担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后 服务点o中间商控制制造商n确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格 如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视可变性康师傅渠道变革o1995年初涉饮料业渠道初探o1996年“躺销”区域经销商粗放管理o1997年渠道变革拓宽渠道，控制管理o1998年通路精耕渠道扁平化，终端支持o适应汽车品牌销售管理实施办法 品牌汽车销 售渠道寻求变革没有授权的中小型经销商不再 有资格销售汽车，4S店也因此担心二级网络崩溃 而影响销量分销渠道战略规划程序：分销渠道设计o顾客分析o产品战略对分销渠道设计的影响o促销战略对分销渠道设计的影响o价格战对分销渠道设计的影响顾客分析o辨别和选择目标细分市场o顾客购买行为n顾客在哪里购买产品？n何时购买以及如何购买？购买行为分析o刘易斯布克林分析框架n方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊 品之间的组合决定渠道覆盖战略o芭芭拉邦杰克逊模式n朝三暮四型（政府购买机会均等或拆分合同）n从一而终型（供应商主导市场）o决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换 供应商的成本n投资n风险产品战略对分销渠道设计的影响o产品特征o新产品开发o产品生命周期o品牌战略产品特征o单位价值 如：便利品单位价值低，渠道层次多o易腐性/生命周期短 如：海鲜短渠道；时装专卖店、专柜o运输特性 如：大型机械设备短渠道o技术复杂程度 如：电脑VS.电视家电卖场o标准化 如：非标零件直接渠道或订货新产品开发o制造商n现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定 因素 如：可口可乐+雀巢；百事可乐+立顿；宝洁新产 品润妍和伊卡露o中间商n开发新货源，寻找更多的供应商 如：大型电器连锁店和大型手机卖场可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华o合作业务 瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公司经营 雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳光茶系列、Belte茶o合资公司 “百事立顿国际公司” BPW(全球饮料伙伴)公司o合作方式 各出资50%，利润五五分成；联合利华提供品牌和配方，并 贡献研发力量；百事公司抓生产、促销售，并贡献技术和渠 道资本。各出资50%，利润五五分成；雀巢主要负责产品的规划、设 计、研发和品牌支持。可口可乐公司主要负责产品的分销和 生产。可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华 o全球茶饮料市场格局 立顿 10.7 麒麟 7.1 康师傅 6.2 雀巢 6.0 统一 5.4数据来源：美国市场调研机构CANADEAN 产品生命周期o投入期n制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理 区域内推广新产品n中间商观望o成长期n竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域o成熟期n销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、 新渠道o衰退期n低成本的渠道安排最重要品牌战略o制造商的品牌o中间商的品牌促销对分销渠道设计的影响o推拉战略o广告o销售促进o人员推销推拉战略o推战略n把制造商的促销努力集中于分销渠道的成员身 上而不是终端需求者。 如：贸易广告、折扣、销售促进和人员推销o拉战略n通过对最终消费者和工业用户进行促销活动以 刺激他们的产品需求，从而使批发商、零售商 或分销者不得不经营该产品。 如：宝洁公司的产品广告广告o贸易广告n专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。 广告特点：o信息量更大o理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销 计划说明）o合作广告n在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。 如：汽车厂商与4S店或其下级经销商之间的广告 合作销售促进o消费者导向的促销n优惠券 制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货n特惠包和捆绑促销 中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极o贸易导向的促销n指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品 而开展的一系列促销活动，促销形式多为进货 价格上的折扣o防止“超前购买”和倒卖人员推销o培训计划n制造商对中间开展有关产品和销售技巧方面的 培训o传教士销售n制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销 售人员促销其产品，为中间商获取订单 注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意 接受此模式 例：康师傅1997年开始下派业务员康师傅的“传教士”（P22、P25）o1997年，在各重点城市相继成立了营业所（ 34名员工），主要负责开发市内二批与郊 县分销商客户，或转单给经销商或直接开发 成经销商o1998年，通路精耕n建立区域内零售点的客户拜访制度n分区域管理n良好物流支持n专业销售团队保证价格战对分销渠道设计的影响o参考价格o折扣o运输费用o价格变化参考价格o即厂商建议零售价，n原因：行业已形成较固定的平均利润率 如：汽车o具体的价格决定因素n渠道成员的利润率n渠道成员的议价能力折扣o数量折扣n鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买n促进零售商间的合作，共同进货o功能折扣n根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣o季节折扣n渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产o现金折扣n现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借 款来支付货款运输费用o离岸价格n运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买 本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素o到岸价格n厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储 功能未能有效利用o顾客自运补贴n厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给 予自运补贴 如：连锁超市、卖场价格变化o价格持续上涨n分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量o价格短期变化n易引发价格战分销渠道战略规划程序：后勤规划后勤渠道的首要目标准时送货和提供辅助 服务o后勤管理流程o建立服务目标o成本分析与成本服务的灵敏度分析后勤管理流程o价值创造后勤渠道实质是是传送产品和所有权的管道、 链条和流程，通过它的运作来实现产品价值的 增值。消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越 短，渠道的效率就越高，对后勤的要求也越高o边界扩张 如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中 如：装卸、运输等边界扩张o内部边界扩张 后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间 的冲突 如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程 产成品战略性储存抑制市场投机活动o外部边界扩张 渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员 的后勤系统进行协调 如：调货、倒货等建立服务目标o基本的顾客服务方式o零缺陷o服务细分与选择n根据顾客对服务的要求不同，区别对待基本的顾客服务方式o产品的可获得性n公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客 的需要n评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数 量占订单总量的比例、订单装运完成率n注意：供货能力越强，存货投资越大基本的顾客服务方式订单传入资信认可入库领取产品 运输至供货点开票和递送o服务能力n订单履行运作的速度n订单履行的连贯性 每个循环的衔接与整个过程的统筹规划n订单履行的可变性 公司适应特殊的顾客服务要求的应变能力o服务质量分销渠道战略规划程序：分销渠道评价与调整o交易成本分析o评价分销渠道方案的工具o评价分销渠道成员o分销渠道调整o多重分销渠道评价分销渠道成员o制造商对中间商的评价n财务能力n市场覆盖率和销售能力n商誉n管理能力n产品线n广告和销售促进n培训计划n营业场所设备、工具n订购和支付历史n提供的服务n合作意愿n分享资源的意愿评价方便品分销渠道中供应商的标准o接受未售商品退出o对报怨的快速反应o好名声o没有最小订货额限制o方便的递送数量o合作广告o稳定的销售力量o新产品的可获得性o提供产品展示o有促销折扣o数量折扣o接受已损坏商品o诚实o有充足利润的参考价格o方便的递送时间o订购容易o训练有素的销售人员o可靠的销售力量o产品多种多样o有促销建议o信贷条款o全程促销支持分销渠道调整o分销渠道调整的动因n顾客购买模式