第三章 战略计划第三章 战略计划与市场营销管理与市场营销管理第三章 战略计划与市场营销管理第三章 战略计划与市场营销管理第一节 企业战略与战略规划第一节 企业战略与战略规划第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略第三节 市场营销管理第三节 市场营销管理学习目标学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次 结构。结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。明确企业总体战略规划的过程与内容。 认识和掌握市场营销的管理过程。认识和掌握市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。掌握市场营销组合的内涵及特点。第一节第一节 企业战略与战略规划、战术企业战略与战略规划、战术一、企业战略的特征一、企业战略的特征二、企业战略的层次二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程四、战术四、战术五、逆向营销五、逆向营销一、企业战略的特征一、企业战略的特征企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有有全局性、长远性和根本性的问题。全局性、长远性和根本性的问题。战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略， 是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之 间，发展和保持某种战略适应性的过程。间，发展和保持某种战略适应性的过程。营销战略 特点长远性长远性全局性抗争性应变性应变性纲领性二、企业战略的层次二、企业战略的层次企业总体战略 经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等、战略点、组合方案等企业战略层次划分企业战略层次划分三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程发展战略计划发展战略计划 和形成行动方案和形成行动方案提出与问题提出与问题 相关的战略相关的战略分析分析 问题问题评估问题评估问题 的重要性的重要性判定判定 问题问题四、战术l涵义-战术是指为实现目标的具体行动。l战术与战略的区别：l战略是赢得战争，战术是赢得一场战役；l战术是单一的主意或谋略，战略包含很多因素；l战术有某种竞争优势，而战略则用以保持这种优势；战 术相对于企业或产品具有外在性，战略则是内在的；l战术是沟通导向的，战略则是产品导向或企业导向的。五、逆向营销l战略应当自下而上的制定，即先找到一个 行之有效的战术，然后再把改战术发展成 战略。换言之，逆向营销意味着“战术应当 支配着战略，然后战略推动战术”。l案例：康佳押宝战术尴尬成功美国小银行的成功第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 一、界定企业使命一、界定企业使命 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 三、规划投资组合三、规划投资组合 四、设计成长战略四、设计成长战略 五、战略计划过程中的市场导向五、战略计划过程中的市场导向一、界定企业使命一、界定企业使命1 1 企业使命反映企业的目的、特征和性质。企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：界定企业使命的参考因素：1 1历史和文化。历史和文化。 2 2所有者、管理者的意图和想法。所有者、管理者的意图和想法。 3 3市场环境的发展变化。市场环境的发展变化。 4 4资源条件。资源条件。 5 5核心能力和优势。核心能力和优势。一、界定企业使命一、界定企业使命2 2企业使命说明书企业使命说明书1 1活动领域：活动领域： 产业范围产业范围 市场范围市场范围 纵向范围纵向范围 地理范围地理范围2 2主要政策：主要政策： 对顾客的政策对顾客的政策 对供应商的政策对供应商的政策 对经销商的政策对经销商的政策 对竞争者的政策对竞争者的政策 对公众的政策对公众的政策 3 3远景。远景。 4 4发展方向。发展方向。愿景 Vision 用文字描绘的企业未来图景从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250 亿美元的公司索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变 人们认为日本产品质量差的看法的最知名 的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角 并将世界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述l菲利普，50年代：击败RJR，成为 世界第一烟草公司l耐克，60年代：粉碎阿迪达斯l本田，70年代：摧毁雅马哈l从相关角色的角度陈述 l一家办公设备公司：用20年的时间成 为像今天的惠普公司一样受人尊敬的 公司l斯坦福大学，40年代：成为西部的哈 佛从内部改造的角度陈述l通用电器，80年代：通过把大公司 的优势与小公司的精干与灵敏结合起 来，使公司成为所服务的市场中第一 或第二位的公司l罗可维尔，1995年：将我们的公司 由国防领域转变为世界上最好的多样 化的高科技公司企业使命 Missionl使命是企业存在的目的和理由l目前和未来将要从事的经营业务范围l一个有效的使命报告书,必须包括以下内容：市场导向：顾客的需求切实可行富有鼓动性具体明确麦当劳l在全球范围内向一个广泛的快餐食 品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列 的、美味的快餐食品”。惠普的使命l设计、制造、销售和支持高精密电子 产品和系统，以收集、计算、分析资 料，提供信息作为决策的依据，帮助 全球的用户提高其个人和企业的效能 。l创造信息产品以便加速人类知识进步 ，并且从本质上改善个人及组织的效 能。英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命l这样一个战略展望左右我们的 一言一行：每个家庭、每台桌 子上都有一台电脑，使用着伟 大的软件作为一种强大的工具 。二、企业目标l概念：建立目标体系，使公司的管 理者作出承诺，在具体的时间框架 下达到具体的业绩目标。l对于你测量不了的事情，你是管理 不了的，那些能够被测量的东西才 能被完成。（惠普的合伙创始人比 尔.休利特）目标（Goal）l目标是企业宗旨的具 体化l目标由四个部分组成 ：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表l目标必须符合以下要 求：l层次化l数量化l现实性l一致性企业长期目标(战略目标)l企业的目标是一个体系，可分为长期目标 和具体目标。l长期目标是企业在战略管理过程中所要达 到的结果l一般从两个大方面考虑建立长期目标财务目标战略地位目标长期目标的例子l通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占 有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力 的公司。在98年之前，达到存货周转率10倍、营 业利润率16的目标。l3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以 上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报 率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于 最近四年推出的产品。如何确定长期目标根据环境预测和内部评估，确定长期 目标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找出目 标期望水平和未来预测水平的差距； 探讨弥补差距的战略方案； 综合调整各项战略，并修改对企业未 来绩效水平的预测。 衡量长期目标的质量标准适合性；可度量性；合意性； 易懂性 ；激励性 ；灵活性应注意两点l把握好战略地位目标与财务 目标的关系 长期目标应具有挑战性 l长期目标的层次：总公司长期目标；经营单位的 长期目标；职能长期目标二、区分战略业务单位二、区分战略业务单位战略业务单位战略业务单位（Strategic Business Units Strategic Business Units ，SBUsSBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营）就是企业值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位。战略的最小经营单位。战略业务单位的特征战略业务单位的特征 它是一组关联的业务或一组有关的业务。它是一组关联的业务或一组有关的业务。 它有不同的任务。它有不同的任务。 它有竞争对手。它有竞争对手。 它有认真负责的经理。它有认真负责的经理。 掌握一定的资源。掌握一定的资源。 它能从战略计划得到好处。它能从战略计划得到好处。 它可以独立计划其它业务。它可以独立计划其它业务。三、规划投资组合三、规划投资组合通过对企业通过对企业SBUsSBUs的分析评估，确定投资方向，合理有的分析评估，确定投资方向，合理有 效地分配资源。效地分配资源。“市场增长率市场占有率市场增长率市场占有率”矩阵矩阵 “ “多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵市场增长率相对市场占有率矩阵市场增长率相对市场占有率矩阵市场增长率（市场增长率（Market Growth RateMarket Growth Rate）， 指企业经营指企业经营 单位所在的市场的年增长率。单位所在的市场的年增长率。 相对市场占有率（相对市场占有率（Relative Market ShareRelative Market Share），指企，指企 业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占 有率的比率。有率的比率。BCGBCG分析模型分析模型Stars Question marks ?Cash cow Dogs654 3217 8市场增长率（% ）20 10 010x 1.0x 0.1x相对市场占有率的对数Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/ Divest*Divest/ Harvest“ “多因素投资组合多因素投资组合” ”矩阵矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market Market attractiveattractive）和业务优势（）和业务优势（Business strengthBusiness strength）两个）两个 方面进行评估。方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的 利润率等。利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能 力等因素决定。力等因素决定。GE GE 分析模型分析模型发展策略发展策略收割收割/ /放弃放弃 策略策略维持策略维持策略四、设计成长战略四、设计成长战略（一）设计成长战略的思路一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长（二）密集式成长 （三）一体化成长（三）一体化成长 （四）多元化成长（四）多元化成长设计成长战略的思路设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务 的可能性；的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力 的业务。