LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop机密二00一年二月二十日建立一流的经营业绩管理体系LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop2会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop3建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预 ，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop4现有神州数码的业绩管理系统 KPI选择子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金 率（10）、人均收入（4）、人均利润（6） 一级部门考核指标 职能：工作任务（100）费用控制（20） 事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金 平台：经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20）部门考核指标总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合 指标包括： 财务类（50%）：市盈率、利润增长率、品牌价值 经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度 管理（25%）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备 金率 人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标 一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管 理部门审批个人考核指标LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop5现有神州数码的业绩管理系统 目标设定与业绩 考核（续）子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统 计表中的预算数据 其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定指标设定每季度一次，考核及回顾范围为全体员工 部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部 门员工KD值 个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共 同决定标准工资提升资格业绩回顾与考核LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop6神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求新的公司战略及事业 本部战略需要考核标 准进行调整，以反映 不同业务的发展重点 和在公司中的定位 新的组织结构需要为 事业本部、事业部等 新设机构制定相适应 的考核标准现有考核体系暴露的问题经营部门考核指标集中于收 入、利润、风险控制和人员 效率，尤以利润为重，未体 现价值创造的理念 长期增长性业务以当期利润 作为衡量标准，造成短视效 应 职能部门的衡量难以量化， 责权利不够统一 某些领导岗位承担考核指标 过多，不完全相关，难以集 中精力完成工作重点 个人考核标准制定的完全放 权，使考核标准各异，缺乏 公司的整体一致性制定适用于不 同业务性质的 不同考核指标 体系是神州数 码现阶段应解 决的核心问题LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop7现有体系存在问题举例KPI LTL子公司税前利润 销售收入 准备金率人均收入 人均利润神州综合指标70分 30分 10分4分 6分单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收 入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更 为直接，与人均收入考核目的重复 神州综合指标中项目非常多，难以突出重点存在问题KPI LAS子公司税前利润 销售收入 准备金率 人均创收 人均创利软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准 作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润 ，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养 现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的 收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop8会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop9高效业绩管理体系的主要特征以业绩合同的方式考核多项指标的 综合执行结果关键业绩指标以价值创造为导向， 反映当年工作重点与个人奖金 直接挂钩高度透明，突出重点，以起到指导 行为的作用关键业绩指标不只考核利润，更注 重价值创造个人考核结果直接对应其奖金通过与工作重点紧密连接的各项营 运指标指导行为关键特征与现行系统的主要区别LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop10职位：分销事业本部总经理 姓名：_2001年工作重点 扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大 竞争领域 加快资金周转，减少资金占用 巩固下级代理商关系 通过增值服务提高盈利水平主管人职位： 姓名：_时间：_KPI权重目标值实际值业绩分值财务类： 神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类： 销售额 毛利率 流动资金周转率 已有渠道销售收入增长 新增渠道销售收入比例 组织类： 人均销售收入5% 20% 10% 10%10% 15% 15% 5% 5%5% 总业绩得分关键业绩指标 以价值创造为导 向 基于对关键价值 驱动因素的分散 与战略重点相一 致 与职责设置统一 可衡量权重 反映KPI的相对 重要性 一般不小于5% ，以避免权重太 小失去衡量意义业绩分值计算 业绩分值计算方 法根据各KPI性质 不同而不同，以 反映公司战略意 图，并体现激励 作用目标值设定 符合实际、可达 到的 同时具有一定的 挑战性 基于统一的数据 库高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具业绩总分 一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop11关键业绩指标制定范例以多家分销业务为例，示意KPI数字办公 事业本部总经理PC事业部 经理PC事业部 销售经理财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润营运类 销售额 毛利率 市场占有率 重点厂商销售占有 率 流动资金周转率 应收帐款周转率 坏帐比例 销售费用率 存货周转率 原有渠道销量增长 新渠道收入占总收 入比例组织类 人均销售额PC事业部 产品经理说明神州销售该厂商 产品额/厂商总销售额营运利润/营运占用资本LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop12投资资本 回报率流动资金周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利润 资本周转率 关键业绩指标应来源于公司价值树的分解，代表 关键业绩驱动因素费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+X+ 其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类指标为主营运类指标为主LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop13KPI还可通过分析业务的关键成功因素得出关键成功因素 品牌知名度 不断创新改进的软 件产品 广泛而密切的合作 伙伴关系 全球化现阶段战略重点 ：宜采用的KPI核心能力 营销能力 研发创新能力 保留和激励优秀人 才的能力 联盟合作能力 扩张能力建立优秀的销售队 伍 解决方案软件化 培养研发能力，积 累研发成果 建立合理的人员激 励考核制度 建立战略合作联盟市场份额 产品化周期 软件产品占销售 收入比例 人员培训时间 员工满意度 人均销售额 战略联盟创造销 售收入 项目收费率不宜采用的KPI 研发费用控制 营销费用控制 人均创利以软件产品业务为例，示意LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop14在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库关键业绩指标贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性强调财务强调经营运作神州数码高级 管理层，事业 本部事业部 管理层基层人员税前净利润 按业务种类计的销售额和市 场份额 流动资金周转率市场份额 毛利率 厂商销售占有率 应收帐款周转率 销售费用率一致的数据库公司和事业本部的投资 资本回报率(ROIC) 自由现金流 税前利润以分销业务为例，示意LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop15精心设计的关键业绩指标具有如下特点特点可衡量的/可定量分析的*确切的可控制/可影响有重点的重要的说明可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员/小组而言明确而具体，与考核意图 统一在合理的时间内，可以受到负责人员/小组的影响 ，得到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员/小组最主要的职责代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成其 重要作用*业务人员的KPI应能够客观量化，但职能性人员的KPI趋向于主观定性化LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop16业绩合同中KPI的权重应与其重要性和可控性相 一致原则对公司战略重要性高的指标权重高 受约人影响直接且显著的指标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一 致性，又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%，加总为100%LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop17业绩目标设置应具有挑战性，又不脱离实际历史增长情况 销售 收入年份战略评估(包含在经营计划中) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等公司的需求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应 该综合考虑公司的需求以及以 事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想， 使绝大部分人都无法达到，从 而抑制积极性；也不能过于保 守，使大家均不费努力就可以 完成，从而无法发挥公司最佳 业绩LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop18业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化 为业绩分值业绩分值1000 目标值业绩完 成情况业绩分值1000业绩完 成情况分区间的业绩分值计算方法连续变化的业绩分值计算方法适用的 指标举例所需工作其连续变化对公司有连续性影响的指标 如： 利润 销售收入界定两者之间变化的相对弹性(斜率)要求必须在一定限度内变化的指标， 如： 营销支出占成本比例 软件收入比例界定关键临界点和不同区间的对应关系根据公司战略需要确定目标值LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop19业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果 示意A.财务类 1.投资资本回报率 2. 税前利润 B. 营运类 1.市场份额 2. 毛利率 3. 新产品收入比例 C. 组织类 1.员工满意度30% 20%10% 10% 20%10%10% 1000万元5% 12% 20%85%完成情况一：A12 B123 C130% 20% 10% 10% 20% 10%8% 1100万元 6% 13% 15% 85%80 110 120 108 75 100业绩总分 93.8完成情况二：A12 B