营销组织审计1示例营销组织审计组织结构q现在的组织架构分析 组织架构图（参见下页示例） 对于影响顾客满意程度的公司活动，营销主管人员是否具有足够的权 力和责任 营销活动是否按照功能、产品、最终用户和地区最理想的进行组织？ 各部门职责和管理范围是否合理 组织架构是否科学和高效q竞争者的组织架构q对未来组织架构的建议（optional）2示例营销组织审计营销组织功能效率q功能效率： 营销部门和销售部门之间是否保持良好的沟通和工作关系 产品管理系统是否在有效地工作？ 产品经理能不能计划利润水平，还是只能确定一下销售量 有无营销组织需要进一步培训、激励、监督和评价q 部门间联系效率： 营销部门和制造、研究开发、采购、财务、会计以及法律等部门 之间是否存在什么需要注意的问题3示例市场和销售职能营销组织架构营销中心xx品牌 经理xx品牌 经理其它品牌公共关系综合155355品牌定位品牌管理营销监控品牌形象广告品牌手册品牌定位品牌管理营销监控品牌形象广告品牌手册品牌定位品牌管理营销监控品牌形象广告品牌手册公关计划实施协调新闻关系展览会集团形象广告信息收集行政内务其它4示例1234567CDE公司组织营销功能弱CDE电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向集团营销策划中心定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限专业公司内部各部门之间因缺乏充分沟通和协调对市场反应迟缓地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权售后服务本身仍缺乏良好的服务意识现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓CDE电器应该建立一套以市场为导向的营销组织和管理体系5示例 经过多年的发展，CDE公司已经建立了层次分明的组织机构与 强有力的领导机构各专业公司部长集团总裁副总裁等各部部 长 副部 长各中 心主 任各专业公司经 理 与副经理专业公司各地分公司的经理专业 公司 各科 的科 长及 副科长总公司各部 的副科长科长 及各 部 室 科员各 业 公司专科员务业员CDE集团决策层企管部企业战略 研究中心人力资源 开发中心财务部科技 发展中心市场营销 策划中心财资部 B产品公司 A产品公司冷柜公司配件公司香港公司总公司管理层经营层总裁 副总裁 副总裁助理 副书记 6示例 营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而 发挥的作用很有限问题集团市场营销策划中心广告科公共关系科营销科综合管理科 难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系 对于品牌的理解不一 对于广告创意的理解不一 对于产品的理解不一 执行的广告对专业公司帮助有限 “ 时段不好，没什么用处 ” “ (中心)好象对我们没什么帮助 ” 宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考作用 中央电视台媒体购买 店中店 一级城市户外 展览 赞助 新闻 公关 宏观信息 竞争对手信息7示例专业公司内部各部门之间缺乏充分的协调和沟通，对市场 反应迟缓销售部门技术部门 “ 往往是闭门造车，开发的产品 卖不出去” “产品开发是高层决定的 ” “开发成功率远不到50% ” “整个北方市场就没有合适的产品 卖 ” “ 销售部门是没什么要什么，有 什么他们不要什么 ” “ (销售部)没有在商场卖，怎么 能说我们的(新)产品不好卖呢? ” “ 开发新产品研讨会就让几个科 员来又不能拍板 ” “ 一定要我们设计个什么产品 但是设计出来后，市场可能已经变 了 ”8示例核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同CDE竞争对手各部门相互平形的组织结构技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品生产部：以充分利用生产线效率为目标，强 调大批量生产，不考虑仓储与销售销售部：为实现不切实际的销售目标急功近 利经营部：根据年度销售目标与利润指标制定 产品组合与销售价格销售部是核心部门，其他部门服务于销售产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产 品生产部：按照销售能力，制定生产计划市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司 定可行的营销方案财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部提出的销售促进方案进行可行性研究各部门缺乏共同目标和协作结果：结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅速(99年预计比98年增长40%，98年比97年增长150%) 9示例 地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主 权责任权力 权责相差大，分公司经理开展业务，开 拓 市场十分困难 经营好坏地区经理可控程度有限 权责基本相当。经营好坏取决于地区经 理 本人能力 政策透明度大，分公司经理可控空间小 售后服务和广告人员接受专业公司及分 公司经理双重领导，分公司经理控制力 度 有限 各项费用结算须由专业公司总部决定， 分公司经理对经销商没有影响力 渠道选择模式部分由专业公司决定CDE竞争对手 负责所属地区A产品或B产品产品销售工 作 和售后服务工作 参与本地区的广告宣传策划工作 负责所属地区B产品产品销售工作 和售后服务工作 参与本地区的广告宣传策划工作 有模糊返利及暗中返利，地区经理控制 权力大 地区经理全面负责地区的售后服务及营 销推广工作及人员考评 总公司仅对地区公司经理的工作协助、 监督、考核 CDE、竞争对手 分公司经理承担 的责任基本一致 CDE、竞争对手 权力范围相差较 大 - 竞争对手公司分 公司经理决策权力较大 - CDE公司分公司经理对区域的经营的管理权力十分有限10示例竞争对手强服务宣传投入网点覆盖软性承诺较多，不包换 覆盖面广 一、二、三级市场 密度都很大 市县级服务网点占 其总网点的87% 营销中心编制内专 门设置售后服务部 门 协同性强售后服务网点数量销售协同性2000个整个集团2亿(A产品接近1 亿)新飞 二、三级市场覆盖 面广 中心城市覆盖面低 服从市场部管理 协同性强中硬承诺 一年内包换，包 修，包退1000个4000万以上CDE 二、三级市场覆盖 面窄 中心城市覆盖面强 双重管理 协同性一般 开点不及时弱硬承诺 7天内可退货， 15天内可换货826个3200万CDE的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 A产品售后服务 11示例CDE集团营销组织总体架构有三种选择方案-+方案三方案二方案一 有利于实施 促进企业文化转变集团营销中心选择 容易退回老的模式 过渡性选择 彻底改变公司经营思 想 改革难度较大 人才资源和管理能力要求较 高 目标模式 有利于CDE品牌的建 设 CDE品牌销售公司与专业公 司的销售部冲突大 成本较高 可选方案专业公司经营销售公司制造分公司利润中心成本中心集团销售公司专业制造公司按 品 牌按 产 品按 地 区集团CDE品牌销售公司专业公司冰 箱空 调销 售制 造12示例按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确 保每一种产品有专人负责优点： - 产品知识专业化- 不同产品可采用不同的销售政策- 方便总部对产品的盈利能力进行管理弱点： - 在区域办事处成本较高- 多头对经销商/商场问题： - 解决区域办事处的整合- 售后服务的整合- POS的整合评价销售公司总经理产品甲产品乙产品丙按产品建立销售网络其它职能部经销商/商场地区A地区B地区C地区A地区B地区C核心客户小组核心客户二级组织模式一13示例 按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域 市场品牌营销评价销售公司总经理地区A分公司地区B分公司地区C分公司按地区建立销售网络经销商/商场产品甲产品乙产品丙核心客户小组核心客户二级组织模式二 产品甲产品乙产品丙 产品甲产品乙产品丙 优点：- 营销成本较低- 对经销商的讨价还价能力增强，易于建立良好的关系- 可以突出品牌营销弱点： - 不利于“全新产品”的市场导入- 销售队伍的产品知识专业化不够- 分公司是利润中心，市场边界冲突难以避免问题： - 如何建立符合公司产品/市场拓展的考核/激励机制- 强化产品知识的培训14示例产品甲产品乙产品丙 品牌甲销售经理按品牌划分的销售组织突出品牌营销优点： - 多品牌面对不同的细分市场- 有利于品牌营销- 多品牌易于获取较大的市场份额弱点： - 销售成本较高- 品牌间的冲突- 多头对经销商/商场问题： - 解决好品牌的营销冲突- 区域销售的整合评价销售公司总经理按产品建立销售网络经销商/商场地区A地区B地区C核心客户小组核心客户二级组织模式三产品甲产品乙产品丙 品牌乙销售经理产品甲产品乙产品丙 品牌丙销售经理地区A地区B地区C15示例 未来组织架构方案建议 提升组织的运作能力组织架构的搭建只是企业运作的基础。无论选择怎样的方案，CDE都必须采取具体的措施 来加强当前的管理和控制机制，提高战略执行能力，确保组织架构在运作中能真正实现预 期的目标1 1、强化高级管理层对下属机构的控制能力、强化高级管理层对下属机构的控制能力, ,尽快加强管理队伍的整体综合领尽快加强管理队伍的整体综合领 导与协作能力，加强对下属单位的监控，掌握实际运行信息，监督公司战略导与协作能力，加强对下属单位的监控，掌握实际运行信息，监督公司战略 的实施情况的实施情况2 2、明确各层次各部门的职责，制定合理的绩效考核体系，明确企业的成本、明确各层次各部门的职责，制定合理的绩效考核体系，明确企业的成本 中心和利润中心中心和利润中心3 3、突出市场营销的主导地位，规范工作流程、突出市场营销的主导地位，规范工作流程16