导入绩效考核体系实用技巧,卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为规范管理秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非优化业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型组织,课程主题,卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为规范管理秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业,课程主题,卓越绩效模式已经风靡全国,2002年，深圳龙岗设立中国第一个政府质量奖。目前有30个省市自治区都设立了政府质量奖，广东等普及到地市县。2012年，中国质量奖正式设立，标志卓越绩效模式时代的到来。,卓越绩效模式进入误区,卓越绩效模式步入ISO9000的老路。误区1、形式主义，为了获奖而导入，走形式误区2、拿来主义，把别人的模板和经验照搬过来误区3、本本主义，死扣标准条文，而不能领会精神误区4、经验主义，基于传统的管理思维来理解和导入,根本原因:没有真正理解卓越绩效模式,卓越绩效模式融会贯通了当今国际最先进的管理思想。深圳某专家（国务院特殊津贴）：中国真正懂卓越绩效模式的不超过3个人。熊克俭（QFD之父赤尾洋二的弟子）：卓越绩效模式是一部“天书”。本人亲自翻译了2009-2010版美国国家质量奖手册，以了解其原始含义。,成功导入卓越绩效的四大秘诀,秘诀1：是为追求卓越，非为规范管理秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是“修炼型组织”，非“学习型组织”秘诀4：是打造管理平台，非优化业务过程,成功导入卓越绩效的四大秘诀,卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为规范管理秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业,课程主题,优秀是卓越的大敌,彼得德鲁克评价：它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践。它不会使平庸的公司成为优秀的公司，但会使优秀的公司成为卓越的公司。,优秀是卓越的大敌,优秀是卓越的大敌。因为优秀，所以难以卓越。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，主要是因为我们有优秀的政府。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为他们都是优秀的公司而这正是他们的主要问题。,优秀是卓越的大敌，因为优秀，所以难以卓越！,从优秀迈向卓越,卓越飞轮,追求卓越的焦点是人，规范管理的焦点是方法！,杰克韦尔奇：热爱为你工作的人，对他们负责，亲自培养他们，尽力调动他们的积极性。倾听员工的想法并给他们以尊严，取得成功立即庆贺。主持人：我们认为你有一个秘密的配方，是成功的配方，但是你说这是一个常识性的问题。杰克韦尔奇：我就是靠这些常识经营的。我妈妈也是这样来教育我的。,案例：杰克韦尔奇的秘方,杰克韦尔奇的秘法的焦点是人，而不是方法和模式！,追求卓越的有效工具,工具1：人本绩效管理模式工具2：员工高绩效管理模式工具3：对人性的新理解人性五层需求模型,工具1:人本绩效管理模式,工具1:人本绩效管理模式,工具2:员工高绩效管理模式,传统员工绩效管理模式,高绩效管理模式,标准 5.2 员工契合的详细要求,工具3:人性五层需求模型,举例：基于人性五层需求模型的企业核心价值观,卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为管理规范秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业,课程主题,首脑工程 VS 一把手工程,选他人为管理者代表不评审领导个人行为不要求改变领导个人行为不审核领导个人的领导绩效,一把手工程,领导不能委托他人做管理者代表首先评审领导个人是否卓越。从改变领导个人行为开始审核领导个人的领导绩效,首脑工程,为什么说卓越绩效模式是领导者的标准？,理由1：卓越绩效模式是集成化管理框架理由2：检查领导者的个人行为和领导结果,总裁（公司领导者）的苦衷,很多技术业务骨干一到领导岗位，就找不到北了！,寄给:美国的各个组织发出: 亨利 S.赫兹,美国国家质量奖项目负责人主题:为什么波多里奇奖适合你？ 因为波多里奇卓越绩效准则是为你而设的。因为波多里奇准则关系到你每天在市场上的成功，包括高效的运营表现和高度集成化的组织。因为波多里奇准则所提出的全部问题都是适合你的。 波多里奇准则容易回答吗？不！但要在今天的挑战性环境中获得持续发展同样也不容易。该准则会帮助你进行战略性的思考和行动吗？是的。他们会帮助你把过程和资源协调起来吗？是的。他们会帮助你与员工和客户契合吗？是的。这些好处有利于实现你的目标吗？你自己说吧！ 无论你的组织或大或小；或是服务业、制造业、政府机构，或非盈利；或是只有一个办公室还是全球性的，该准则都为你提供了一个有价值的框架，帮助你在多变的环境中测量绩效和进行计划。该准则能够帮助你确定所需的方法，如ISO9000、精益生产、平衡记分卡、六西格玛等，以提高你的沟通效率、生产率和效力，达成你的战略目标。,给美国各个组织的公开信,卓越绩效模式：领导者（总裁）的工作标准,检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织，并保持组织可持续发展。领导者的领导绩效如何？,卓越绩效模式：检查领导者的个人行为和领导结果,1.1 高层领导,a. 愿景、价值观和使命(1)愿景与价值观 高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？(2) 促进法律和道德行为 高层领导者如何以个人行为展现他们符合法律和道德的承诺？他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？(3) 创建可持续的组织 高层领导者如何创建可持续的组织？高层领导者如何实现以下几点：创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持组织灵活性的环境；创建一种提供持续良好的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化，发展和增强领导技能；参与组织学习、继任策划，以及组织未来领导者的培养计划。,卓越绩效模式首先是领导者（总裁）的标准,实施首脑工程的工具,工具1：卓越绩效领导力模型工具2：11172工程,工具1：卓越绩效领导力模型,工具2：11172工程,11个核心价值观,与ISO9000八大原则有显著区别,17个基本要求12个过程类要求,17个基本要求5个结果类要求,2个评价维度,办法：专指解决某一特定问题的方法、是自己的方法：解决通用问题的方法，是书本的.办法靠学习，方法靠修炼,一般,规范,卓越,评分系统-过程评分指南,优秀,步骤1：持续到导入核心价值观,核心价值观是在高绩效组织发现的与组织融为一体的信仰和行为。也是把关键绩效和组织要求集成到一个结果导向的框架的根本依据,步骤2：持续测评核心价值观的程度,卓越绩效评价准则，就是衡量企业卓越的程度（浓度）卓越绩效准则的焦点是基本理念，而不是评价标准。,41,步骤3：持续提升企业管理成熟度,提升管理成熟度,实施要点：与卓越绩效领导力相结合,举例：华为集成产品开发流程,卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为管理规范秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业,课程主题,修炼，还是学习？,学习型组织，最早是由管理大师彼得圣吉提出的。彼得.圣吉：学习型组织的精神内核，是心灵转变，以体悟生命的真实意义。真正的学习，涉及人之为人这一意义的核心，透过学习，我们重新创造自我。这是学习型组织的真谛。,学习的本质，就是修炼,演练：具体的练习原理：指导的概念精髓：修炼纯熟的人所处的境界,显然，彼得圣吉所提出的学习型组织，实质是修炼型组织，修炼的是人生境界，组织的境界。,学习型组织 VS 修炼型组织,传统的学习型组织与彼得圣吉的学习型组织（修炼型组织）的区别,打造修炼型组织的两大工具,工具1：高绩效的虚拟运营模式工具2：创造型知识应用模型,工具1：高绩效虚拟运营模式,高绩效虚拟运营是通过高契合度激发人的积极主动性、创新精神,工具2：员工知识管理,知识是智力，是认知能力,知识资产指组织所积累的智力资源。它是以信息、创意、学识、见解、记忆、见识、认知力、技术技能和能力的形式，为组织和员工所拥有的知识。员工、软件、专利、数据库、文件、指南、方针和程序以及技术图纸等都是组织知识资产的储备库。知识资产不只是由某个组织所掌握，它还存在于顾客、供应商和合作伙伴中。知识资产是组织可以应用、投资和增长的“诀窍（Know how）”。知识资产的构筑和管理是组织为利益相关者创造价值并保持其竞争优势的关键要素,工具2：创造型知识应用模型,卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为管理规范秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业,课程主题,打造管理平台：任正非的成功之道,前言：当人人在谈任正非，我们谈什么？第一章：瞧任正非这个人第二章：企业家座标第三章：客观性智慧第四章：以市场为领地第五章：普遍客户关系第六章：理想型企业家第七章：打造平台竞争优势是 一把双刃剑第八章：知本主义与创新第九章：中国的“老板”是老板第十章：企业家是一家竞争机器第十一章：冬天意识竞争机器的内核,从业务流程到管理平台,卓越绩效模式：打造管理平台,打造管理平台的两大工具,工具1：绩效数据对标表工具2：双组合式管理诊断法工具3：ADLI循环法（对应PDCA循环）,多依靠测量结果，较少依赖复杂过程,该准则支持系统的观点，以维护整个组织目标的校准 。准则围绕由战略和过程衍生的、相互关联和相互补充的测量结果建立校准。这些测量结果直接与客户和利益相关者的价值联系在一起，也和整体绩效联系在一起。正因为如此，运用测量结果我们就能把不同活动协调到一致的方向上来，而较少使用详细的程序、中央集权式的决策，或者过度复杂的过程管理。这样以来，测量结果既是沟通工具，又是连贯地展开总体绩效需求的依据。这种校准保证了目标的一致性，支持灵活、创新、分散决策。特别是当战略和目标随着时间发生变化时，为保证目标校准的系统观点，就需要准则各类目间保持着动态联结。在准则中，组织经由过程和结果之间的反馈，就启动了以行动为导向的改善周期。,11) 领导者作用,工具1：绩效数据对标表,该表格按照卓越绩效模式的结果类要求编制,工具2：双组合式管理诊断法,准则和评分指南形成了双组合的诊断（评估）系统。准则是一组以绩效为导向的17个要求（基本要求）。评分指南列出了评估维度过程和结果和用于评估每个维度的关键因素。基于18个绩效导向的要求以及由评分系统所确定的过程和绩效的成熟度所做的评估，勾画出了组织的优势和改进机会。通过这种方式，评估促成针对所有绩效领域（在结果类目表述过的）的改进行动。这种诊断式评估是非常有用的管理工具，超越了大多数的绩效评审，也广泛适用于战略、管理系统和各类组织。,工具2：双组合式管理诊断法,工具3：ADLI循环法,在准则中，组织经由过程和结果之间的反馈，就启动了以行动为导向的改善周期。改善周期有四个清楚定义的步骤：（1）规划，包括过程设计，测量项选择，需求展开（方法 I）（2）执行规划（展开 D）（3）评估进展和收集新的知识，包括为创新寻找机会（学习 L）（4）基于评估发现进行计划修订，使过程以及各单元间的运作协调一致，选择更好的测量项（整合 I）,