项目管理 1 1项目管理 n第二十八章: 项目和项目管理 n第二十九章: 项目的启动 n第三十章: 项目的可行性分析 n第三十一章: 制订项目计划 n第三十二章: 项目的控制和监督 n第三十三章: 项目收尾 2 2项目和项目管理 n.考核知识点：1、项目和项目管理的概念2、项目的五个阶段及特点3、PCT测试3 3n.考核要求一、掌握项目和项目管理的定义以及项目的 特征。项目是具有一系列特征的暂时性活动， 这些特征包括使用资源、按照顺序开展、具 有时间限制、涉及团队、具有指定的目的/目 标等。对项目过程中各个阶段的管理就是我们 所谓的“项目管理”。4 4二、掌握项目过程中的五个阶段即每个阶段 的特点。阶段一：项目启动阶段二：项目可行性分析阶段三：制定项目计划阶段四：项目监督和控制阶段五：项目收尾（见P219）注意：在项目执行过程中某些阶段会交错出现 。5 5三、掌握项目团队成员的组成以及项目管理 者具有的技能。项目的参与人组成了项目团队。项目团 队成员不仅是那些直接从事项目工作的人 ，还包括其他对于该项目的成功极为重要 的“参与者”。项目团队成员包括：项目发起 人、项目经理、团队成员、客户、供应商 、项目干系人等。项目参与者的角色：P220-221项目管理会涉及到工作活动、资源使 用、人员安排、规范制定和风险评估等 多个环节。6 6一个好的项目经理需要具备的技能包括：1、计划、组织和管理资源的能力；2、时间管理能力3、分析能力4、IT（信息技术）处理能力5、融资能力6、解决问题的能力7、沟通能力8、激励他人的能力9、团队合作的能力等7 7四、了解PCT测试PCT测试是指绩效、成本和时间测试 。绩效:Performance时间:Time成本:Cost注意：项目通不过注意：项目通不过PCTPCT测试的原因：见测试的原因：见 P223P2238 8第二十九章 项目的启动 n.考核知识点：1、项目的目标2、SMART目标3、项目的范围9 9n.考核要求一、了解项目的目的和目标，掌握制定这些 目标的通常方法：SMART目标。目的表达了该项目将要“交付”的东西。目标是用来更加详细的说明目的，它更 加具体，好的目标应当具有SMART的五种 特征：具体的、可以度量的、可以达到的、 相关联的、有时间要求的。目的和目标一起被认为是“可交付的成果” 。（见P228-229，前程公司的案例）1010二、掌握项目的范围包括的内容。项目的范围是指：1、该项目将涉及到谁以及什么事情；2、该项目将花多长的时间来完成；3、该项目将需要谁来加入其中；4、该项目需要什么资源。1111三、解释项目干系人和项目的关系。该项目所涉及到的所有的人，不管是顾 客、团队成员，还是供应商，都是项目干 系人。需要评估不同的项目干系人，对该项目 的影响，并且找出扩大助力，限制阻力的 方法。如果你不理睬项目干系人的话，你 就会有风险。1212四、了解项目时间。建立里程碑是制定项目时间表的有效 方法，这种做法可以帮助你进行计划。里程碑就是一个项目的主要阶段点， 它给出了一个假定性的日期，标志该阶段 的完成。P231-232 五、了解项目所需资源。资源包括：时间、人员、信息、物资 和金钱等。1313第三十章 项目的可行性分析 n.考核知识点：1、成本、成本计算、成本分析2、可行性分析方法3、项目规范1414可行性研究可行性研究是项目投资决策的依据可行性研究是项目设计的依据可行性研究是项目实施的依据可行性研究是项目评估的依据可行性研究回答三个问题：必要性、可行性、合理性1515n.考核要求一、掌握成本、成本计算、成本分析的概念。1、成本有直接成本和间接成本。直接成本是那些直接用于该项目的花费。间接成本是单位内部分分摊到该项目的费用 。2、对一个项目进行成本计算，就是预计项目需 要付出怎样的成本代价。（1）全部成本计算/总成本计算：就是对于 直接和间接成本的估算。（2）边际成本计算：表示仅仅对直接成本 进行估算。16163、为了确保你的项目是切实可行的，有必要 进行一些初步的成本分析：（1）估计一下你需要多少人？要多长的时间 （包括外部的咨询服务）（2）估计一下你需要多少设备和设施？（3）确定计算成本的方法是什么？（4）对资源进行成本计算，并且将他们加 在一起。1717二、重点掌握项目可行性分析的方法：成本-效 益分析、风险评估。 1、成本-效益分析只不过是对项目的成本以及 它所能够提供的好处进行比较而已。 （1）创建一个两栏的表格，其抬头分别为“ 成本”和“效益”。 （2）考虑方案中所有的成本和效益，并且记 入到表格中； （3）可以通过量化（用金钱）成本和效益， 然后进行比较。 （见P251）18182、风险评估：P253（1）对项目列出一个“可能出现的问题”表；（2）按照这些问题对于项目所产生的影响程度 ，按15进行等级鉴定，这里1代表最好的结 果，而5代表最糟糕的结果。即对每一种结果 的严重程度进行评定；（3）对每一种结果发生的概率进行评定，这里 1代表非常不可能，而5代表非常可能；（4）将严重程度与概率相乘。这个乘积代表每 种情况的风险程度；（5）将各个风险程度加在一起，然后将这个实 际得到的数与最大可能的数相比较（可能的结 果数*5*5）。结果越接近风险就越大。1919三、掌握项目规范的内容：项目的目的和目标；项目将涉及到哪些人和哪些事；谁将参与该项目以及人员的安排；可能要花多长的时间时间表（里程碑） ；需要哪些资源，预算的分配和资源的成本；可行性的问题。它可能还包括：技术或设计规范；绩效标准；其他信息。如何制作项目规范：P255-2572020第三十一章 制订项目计划 n.考核知识点：1、项目任务2、工作分解结构3、项目任务书4、甘特图5、时间表的编制2121n.考核要求一、了解项目任务的界定方法，利用工作分 解结构（WBS）法对项目任务进行分解。在项目比较简单的情况下，可以先列出 工作的先后顺序，在设置里程碑，然后分 解任务。当任务非常复杂的情况下，就需要使用 工作分解结构法（WBS）进行任务的分解 。工作分解结构是将项目按照其内在的结 构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成 的结构示意图。（步骤：P260）2222生日晚会 爸 爸娱 乐 亮 亮晚 宴 妈 妈生日蛋糕 明明VCD光碟 亮亮食品 妈妈海鲜类 爸爸食品类 妈妈其他类 妈妈灯光布置 爸爸室内布置 明明做菜 妈妈饮料 爸爸清洗 奶奶音响 亮亮凉菜 爷爷餐具 奶奶做菜 妈妈4级2.01级2级3级0级2.41.01.11.31.42.12.22.31.21.3.11.3.21.4.11.4.2.31.4.2.11.4.2.2生日晚会工作分解结构图2323二、了解安排项目工作人员的项目任务书工作任务书（SOW）是一种确定工作 分配的行之有效的方法。它建立在对项目 进行了工作结构分解和每个团队成员同意 的基础之上。你可以设计供应商的工作任务书。这可 以根据工作分解结构的结果进行编写，并 且把工作任务书的内容写入合同中。当你向团队成员布置项目任务时，可 以参照下列要点提示：P2622424三、掌握项目资源的分配方法和分配的各个 阶段。注意：对资源的细化2525四、掌握几种项目时间表的编制：任务时间 表、人员安排时间表、资源时间表等。项目的核心就是要按时完成它，因此按照 时间表进行工作是很重要的。（1）任务时间表（甘特图法）：P265- 266（2）人员安排时间表：把重要任务和参 加的人员结合在了一起。P267（3）资源时间表：在设计时，需列上使 用日期、资源的订货/预订的日期，以及供 应商是谁。P268-269 2626外聘教师讲课项目甘特图2727第三十二章 项目的控制和监督 n.考核知识点：1、控制和监督的重要性2、监控的方法3、处理问题的方法2828n.考核要求 一、了解控制和监督的重要性，了解监督的方 法，反馈意见的重要性1、监督和控制之所以重要，是因为随着项目 的进展会发生很多变化。此时，项目经理要确 保这些变化得到妥善处理，并且不会对绩效、 成本和时间（PCT因素）产生影响。2、项目发生变化的原因：P2723、监督的内容：（1）关于目标、时间、成本和质量的进展情况 ；（2）团队、发起人、顾客和项目干系人的满 意程度。29294、监督的方法：（1）通过工具和技术手段进行监督；（ P272-273）（2）通过项目干系人的反馈意见进行监督 。注意：应当向团队、顾客、发起人和供 应商提供反映意见的机会。这些意见可以通 过召开小组会、一对一的谈话、e-mail、电 话或报告来得到。为了鼓励项目干系人积极反馈意见，可 利用一些技巧：P2743030二、掌握处理问题的方法无论发生变化的原因是什么，都需要针对 变化尽快地对项目计划采取必要的调整和改动 。第一件要做的事情就是召开团队会议来讨 论该变化，以及它将会、或者可能对于绩效、 成本和时间产生怎样的影响。如果是重大的变化，你就必须鼓舞人们的 士气。对计划所做的所有变更都要正式地记录下 来，并且取得项目发起人和顾客的同意。当事 情发生变化时对基准文件进行更新是保持控制 的关键所在。3131第三十三章 项目收尾 n.考核知识点：1、项目收尾2、项目报告3232n.考核要求一、了解项目收尾的工作：是否实现了目标是否得到确切结果和好处问题原因是否已经明白所有成本是否都计算进去项目资源是否已经移交项目干系人是否满意3333二、掌握项目报告的结构：执行概要对于重要问题和建议的概括简介项目的背景等方法和程序项目过程的每个阶段如何 进行成果从项目的结果说明项目为什么是成 功的建议详细地列出来能够做得更好的建议附录项目所使用的图表和支持文件等3434案 例3535第八单元：项目管理n案例一: 材料一：在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总 决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部 门主管构成，包括制造部主管A，生产技术部主管B ，品质部主管C，项目PM为业务部主管D。原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结 果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为 T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具 有很重要的意义。所以老总也非常焦急。送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品 质要求不太了解，T5-T8则是产品确实很难达到客户 的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于 进度严重耽误的现象老总并没有责怪项目团队中的 任何人。3636A对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样 品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败 ，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且 T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。B因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事 ，在完成了工具制模后，样品的制作便不闻不问。 本来样品的制作应该由B部门主导完成，但他连一个 人都不愿意出。C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在 现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪 ，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即 可。D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问 题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开 ，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC 在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟ABC 打交道，所以并不是很想闹得太僵。3737材料二：小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的 问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，又需 要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目 组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来， 项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就 不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理 部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部 是一个多余的机构。 小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开 始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是 以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东 西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都 是需要其他部门协同完成的，