A-1中层管理者的员工辅导技巧内容管理者的教练角色根据业务需要进行教练指导辅导对话技术一、管理者的教练角色经理的工作传统的看法计划组织协调控制彼得.德鲁克的看法制定目标组织员工沟通激励指导培训绩效考核在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。彼得德鲁克21世纪的管理挑战21世纪的管理挑战教练的历史运动教练的作用是使运动员：v 提高技能v 引导正确的方向v 保持积极的态度v 受到激励从而克服自身限制教练的目的：通过使用正确的方法达到行为的改变企业教练先驱：添 高威教练技术的产生（W.Timothy Gallwey） 辅导 Vs 培训8-12%的人真正把学到的理论用到实践中培训是短暂的培训是外在力量培训的模式是固定的Everyone is a coach!好经理就是好教练二、根据业务需要进行教练指导确定目标/标准亲身操作提练概念传递方法跟进应用根据业务需要进行教练指导管理应该是结果导向：通过控制行为实现结果你应该管什么：注重行为管理操作性工作是经常性的工作内容用表现标准来衡量改善性工作是为了解决重大问题或系统性问题而确定的一次性任务用目标来衡量区分两种工作确定目标-SMART原则目标要尽量具体化，明细化目标必须可以用数字来描述，或可以将 其表现形态用数字化指标来补充结果目标不是越高越好，要结合现实生产力设定目标及实现目标所开展的一系列活 动都是为求得一个圆满的结果任何目标都必须受时间限制明确的 Specific可量化的 Measurable切实可行的 Achievable有时间限制的 Time-limited结果导向的 Result-oriented确定一个岗位的工作结果影响这个结果的因素都有哪些找出与员工有关的关键行为确定衡量这些行为的目标和标准分析员工的现状对比标准，找出员工的短板行为制定目标和改进计划亲身操作目的是总结规律方法：自己动手观察其他人怎么做访问他人，总结经验具象 概念 应用为什么这么做？好在哪里？为什么不好，有什么后果？有哪些关键步骤和规律其他情况下呢？行为辅导的流程提炼概念辅导是学习的过程知道答案还不够知其然，还要知其所以然从点到面学习是自我发现的过程传递方法说给他听做给他看让他自己做做看反馈及鼓励经验分享那些工作环节中的辅导，可以运用教练指导流程？三:辅导对话技术辅导对话技术融洽 氛围询问聆听反馈激励型反馈辅导型反馈辅导对话技术1、辅导对话技术创造融洽氛围辅导的目的不做破坏性评价积极的身体语言2. 辅导对话技术询问*鼓励自我发现自己有答案，令其靠近把你的想法放在补充的地位Coaching is 80% listening & 20% talking你无法教别人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。-伽利略有效提问特点漏斗式提问方式多问开放少问封闭多问What少问Why提供建议而不是主张不要问反问让员工自己寻找更多可能性最开放的引导开放的相对封闭的封闭的 询问的格式-BESTBehavior Description描述具体行为及客观事实Express impact描述行为对目标的影响Solicit suggestion征求建议及解决方案Talk about action plan就解决方案达成一致例句：怎么样？对目标的影响？还可以怎样做得更好？如果,你会怎样？以提问的方式提出建议认可的可能性反对的可能性提问42%18%主张25%39%聚焦对方静脑不判断积极回应3. 辅导对话技术聆听四种回应方式批评忠告了解同理聆听回应：了解表示你有兴趣倾听对方的话鼓励对方继续谈下去例如： “我明白。”“对，对，”“您说的很有意思。”“唔” 聆听回应：表达同理表明你理解对方的感受在感情上和对方建立共鸣例如： “您感到”“您觉得这件事非常吃惊。”“您觉得这样对待您很不公平。”聆听回应：重复与引申表明你理解对方的感受帮助对方掂量自己的看法引导到可以改变的行为上融洽 氛围询问聆听反馈激励型反馈辅导型反馈辅导对话流程激励型反馈：通过告知对方信息，让他明白他的行为达到了预期效果，进而强化所期望的行为，鼓励重复出现这一类行为指导性反馈：让他明白他的行为没有达到预期效果，进而消减不期望的行为4、辅导对话技术反馈用激励性反馈代替表扬知道自己的哪些行为达到预期效果知道哪些行为是被鼓励的，进而重复这一行为把团队的注意力放在行为上用指导性反馈代替批评知道自己错了知道怎么错的自己知道该怎么办了相信自己一定能做得到，对未来充满信心每个人都希望自己成长，是在有尊严的前提下成长反馈的五条原则具体客观平衡及时集中辅导的目标维护自尊，加强自信自我发现，自我认知掌握概念，举一反三