Human Resource Management第 8 讲 绩 效 管 理 前 沿美国哈佛商学院的著名管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价 值的经营活动。那么,企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动,便构成 了创造价值的一个动态过程,即价值链。根据价值链理论,价值链活动分为主要活动和辅助活动,价值链理论认为在这些活 动之间的关系以及对企业的作用可以总结如下几个方面：第一,企业各项活动之间都有密切联系；第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务,如果企业注意顾 客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值；第三,每一种价值活动都和一定的经济效益相结合,因为每一种价值活动在发生 成本同时产生效益。因此,在此环节就会产生阶段性的利润或者损失。第四,价值链的各项活动有着完全不相同的经济效益,对竞争优势的确立起着不 同的作用,应该加以区分,权衡利弊,加以取舍,以确定核心和非核心活动。核心 活动就形成了企业的关键成功因素。在此过程中,有的价值活动还可能不易被 其它竞争企业模仿,企业可以充分利用和加强,从而形成持续稳定的竞争优势。在关键成功要素的基础上确认关键绩效指标,每一个关键绩效指标都是某一个关键 成功因素的最佳指示器,同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指 标来描述。KPIKPI绩效管理产生的背景绩效管理产生的背景KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文 简写。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是 建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以 不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业取 得高效益。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。什么是什么是KPIKPI原理原理KPI符合一个重要的管理原理“二八原理 ”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样 适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进 行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPIKPI绩效管理体系实施程序绩效管理体系实施程序KPIKPI体系的建立流程体系的建立流程234首先，需要明确企业的战略目标。1然后，找出关键业务领域（KPA），确定企业级KPI。接下来，依据企业级KPI和业务流程建立部门级KPI。随后，根据部门级KPI和业务流程建立各职位的KPI。各级KPI的分解方法可以采用鱼刺图的方式进行愿景及 目标。 KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4鱼骨图：KRA及KPI根据关键业务领域及部门职责确定部门KPI 根据部门KPI、业务流程以及各职位职责，建立各职位的KPI。 具体来讲，关键绩效指标的设定要遵循 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词 的缩写，其具体含义如下： S（Specific）是明确具体的，即各关键业绩指标要明确描述出员工与上级在每一 工作职责下所需完成的行动方案； M（Measurable）是可衡量的，意思是指各关键绩效指标应尽可能地量化，要有 定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量； A（Attainable）是可达成或可实现的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合 理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内 下达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”才可实现，而不能仅仅是以前 目标的重复； R（Relevant）是关键职责的相关性，也有两层含义：一是上级目标必须在下级 目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层；二是员工的 KPI 目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系；T（Time-bound）是有时间限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什 么区别；KPIKPI设定的原则设定的原则S:具体的M: 可 度 量 的A: 可 实 现 的T:有时限的R:相关的SMART 原则目标管理简介目标管理简介管理艺术大师彼得管理艺术大师彼得 德鲁克德鲁克目标管理的过程最高管理者预定总目标最高管理者预定总目标上下联动，分解目标上下联动，分解目标上下级共同拟定实施方案上下级共同拟定实施方案实施目标实施目标阶段检查阶段检查 反馈反馈 协助协助总结总结 评价评价 奖惩奖惩洛克的目标理论洛克的目标理论 洛克于1968年提出了目标理论，他发现目标是引起行为的最直 接动机，并提出了目标理论的基本模式。目标理论认为目标理论认为 n从激励的效果或工作的效果来看，有目标的任务比没有目标的任务要好； n有具体目标的任务比空泛的、抽象的目标的任务要好； n难度较大但又能经过努力达到的目标比没有困难、能轻易达到的任务要好 。目标二维度目标二维度 n目标难度：目标的难度就是指目标要具有挑战性，必须经过努力才能实现 。 n目标明确性：目标的明确性是指目标必须有明确的指向，即目标必须具体 。 总之，合适的目标，即具体的、难度大而又为员工所接受的目标所具有的激 励作用最大。目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠 外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的 满足自己的私利，工作动机是为了 报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己 才能，实现自己人生价值的需要 ；工作本身和娱乐一样可以带给人 一种满足，被赏识和自我实现同 金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控 制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；目标管理的理论基础n目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明 确的情况下，人们能够对自己负责。n目标管理的思想核心是重视成果，重视人的因素。管理者围 绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下 属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极 性去完成。n目标管理强调在管理过程中沟通、参与、授权和例外管理。目标管理的理论基础l2005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会 议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司 制定了今后五年的发展目标。具体包括:l1. 卧室和会客室家具销售量增加20%；l2. 餐桌和儿童家具销售量增长100%；l3. 总生产费用降低10%；l4. 新雇职工人数不超过3%；l5. 准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年 销售额500万美元。l公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体 情况，这些目标听起来很好，但并不适合本公司的情况：小案例l第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花 什么力气就可以使销售量增加20%；l第二项目标很不现实在这领域的市场上，本公司就不如 竞争对手,决不可能实现100%的增长；l第三项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本 ，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工 人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下， 怎么可能使新雇职工人数不超过3%呢?l第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木 材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五 年内我们的年销售额能达到500万美元呢?l经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制 定的目标提出质问。l讨论题：l1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么? 你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?目标的确定要符合目标的确定要符合SMARTSMART原则：原则： vv具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（specificspecific） vv可衡量的，尽量量化和可描述的（可衡量的，尽量量化和可描述的（measurablemeasurable） vv可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（achievableachievable） vv相互关联的（相互关联的（relevantrelevant） vv有时间限制的（有时间限制的（time-boundtime-bound） vv目标制定的原则目标制定的原则目标目标SMARTSMART练习练习l l20032003年在管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度l l希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力l l质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到1%1%l l20032003年销售成本不得超过年销售成本不得超过5050万元万元l l必须在半年内减肥必须在半年内减肥1010公斤公斤目标目标SMARTSMART练习练习目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别职职 能能职责职责目目 标标财务人员财务人员融资融资准备报告准备报告预算预算财务费用减少财务费用减少10%10%每月每月5 5日提交月财务报告日提交月财务报告对超过对超过5%5%的所有费用变化，的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告 采购主管采购主管整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单订货订货保证准时发货保证准时发货在接到申购单后在接到申购单后1 1天内整理完毕天内整理完毕 并开成订单并开成订单5 5天以内订货天以内订货98%98%按发货日期发货按发货日期发货举举 例例l l目标结构体系目标结构体系+ +自我管理自我管理l (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系l (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控 制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办 法l (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅目标管理的实质目标管理的实质目标分解的特点目标分解的特点强调目标责任强调目标责任强调对策展开强调对策展开强调员工参与强调员工参与注重系统方法注重系统方法特 点如何实行有效的授权如何实行有效的授权-授权的目的授权的目的q 减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.q 培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提, 实行授权是有利于目标管理的!目标的执行目标的执行授权的三项原则授权的三项原则q 根据目标进行授权的原则q 权力、责任相对应的原则q 责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？ 您是如何向下属授权 的？目标管理卡目标管理卡力求简单、实用，力求简单、实用， 将计划、过程控将计划、过程控 制及改进融为一制及改进融为一 体体目标推行过程的有效控管目标推行过程的有效控管管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和 任务将实 际成 果与 标准 比较找 出 原 因纠 正 偏 差无差异采用新方法修改标准目标管理的意义目标管理的意义l l借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求l l通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任l l目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据l l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系l l有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础l l目标管理有助于把握企业的命运，保持长目标管理有助于把握企业的命运，保持长 期和短期利益之间的平衡期和短期利益之间的平衡1.1.目标体系应该是上下级共同商定的目标体系应该是上下级共同商定的 2.2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性目标体系的制定要注意部门间的相互协调性 3.3.目标体系的实现要有相应的保证体系目标体系的实现要有相应的保证体系 4.4.目标的制定是一个动态反复的过程目标的制定是一个动态反复的过程 5.5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏要注意过程的监督控制，定期进行检