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做好CFO工作,提升公司价值余世勇2008.11.23 北京余世勇简历1963年出生,美国斯特福德大学工商管理MBA硕士学 位,高级会计师,获得中国证监会证券发行从业资格、剑 桥大学高级财务管理一级资质认证、国家财务总监资格认 证。先后在工业企业担任成本会计3年,房地产开发公司 担任总会计师9年,省级电视台担任财务副处长5年,在两 家上市公司担任财务总监9年。曾获得2005年度全国优秀 CFO荣誉称号、2006年度中国十大杰出CFO荣誉称号、 20052006年度“中国十大新锐财务总监”等荣誉称号。多 年来曾在全国范围内发表经济类和财会类文章20余篇,其 中5篇分别获中国中青年财务成本研究会、中国财政学会 优秀论文一、二、三等奖励,6篇分别选入跨世纪改革 发展文选、中国社会科学文库、中国现代企业管 理科学研究文库、中国中青年财务成本研究优秀论文 选集等大型著作。汇报内容u什么是CFO?什么是公司的价值?uCFO的重要性u如何做好CFO工作什么是CFO?CFO是指公司首席财政官或财务总监,是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。什么是公司的价值?公司的价值即公司股东及相关利益者的价值,就是一个公司持续、健康、稳定的的经营和发展能力。一个企业最核心的任务是什么? 企业做大产能扩张?销售收入提高? 企业做强利润(净利润)的完成 及增长?现金流量最优化?公司的价值最大化一家企业财务管理的好坏,直接决定着该企业的发展前景。然而一家企业要使自己在财务方面健康有序的发展,却是一件值得公司领导关注和慎重考虑的问题。现代企业管理以财务管理为中心,财务管理以CFO为中心。 CFO对于一个企业的生存与发展有着举足轻重的作用。要提升公司的价值,就必须要选好一名CFO。如何当好一名CFO?CFO如何成为CEO的决策支持者和合作伙伴?这是我们必须要考虑的问题。 我认为要当好一名优秀的CFO,必 须做好以下几方面:定好位 冲好电 谋好略 管好家 理好财 服好务 带好队定好位:据了解国际上对财务总监(CFO)的定位分为三种 类型:(1)超脱型。即在董事长下设财务总监,分管企业 财务会计业务。这种机构体现了董事会的授权,又有 利于充分体现财务会计的地位和作用,有效地维护股 东或投资者的权益。(2)专家型。即在总经理下设与副总经理平行的总 会计师,负责分管企业财务会计工作。目前我国企业 大多采用这种设置。这种机构充分体现企业财务会计 管理的专业性和决策中专家意见的权威性。 (3)分权型。即在总经理下设负责企业财务会计工 作的副总经理。这在美国的企业中比较常见。在这种 机构中,负责业务的高层主管都拥有财务副经理的头 衔。直接向总经理报告财务情况。就我国企业来说,股份制企业可以实行第一种 超脱型,而实行公司制的企业实行第二种专家型 比较适合我国的情况。财务会计机构还是不必分 设为好,更有利于讲求效率。 随着社会经济的发 展和企业需求的变化,对CFO角色的定位在许多 方面也经历了一系列的变化,现在CFO正向全局管理者、战略计划领导者、企业财务管理者、内 部控制及监督者、公共关系管理者等角色转变。冲好电:“2004中国CFO年度人物”评选委员会副 主任、原财政部部长助理冯淑萍女士在接 受记者采访时表示,职业的CFO必须具备 十多项专业技能,如战略管理、公司治理 、财务战略、财务报告、成本管理、风险 管理、购并与重组、税收筹划、价值管理 与全面预算、审计与内部控制、财务分析 与预测、财务信息系统与ERP、经管责任 与资产管理等。这也是CFO与传统财务经 理的本质区别。优秀CFO必须具备八大素质: 第一要承担责任 ,就是敢于对企业的经营表现承担责任; 第二是 改革创新,就是要追求新理念;第三要推动变革 ,我们要主力推动企业的变革,从容接受文化转 变; 第四必须是一个优秀的沟通桥梁,对内让员 工清晰企业的财务目标,对外宣传企业的战略、 产品和未来。良好的内部沟通,可以使企业内部 的员工知道自己提升的目标。 第五是能够支撑 CEO的战略决策。 第六是管理风险,对重要的决 策提出风险评估意见。 第七是专业化的管理,具 有丰富的专业经验,它既包括财务的经验、会计 的经验,还有包括战略、对业务的认识、对市场 分析。 CFO要具备八大素质,素质如何才能具备?一 句话就是必须要善于学习和勤于思考。既要学习 书本知识,又要学习和总结实践经验;既要学习 本单位知识,又要学习和借鉴外单位知识;既要 学习本国知识,又要学习和借鉴外国知识;既要 学习财务、税务、企业管理、经济管理等专业知 识,又要学习公司战略、领导艺术、人力资源、 市场营销、生产工艺等知识。要成为学习型的人 物,要善于学习。要养成良好的学习习惯,要天 天学习,及时掌握国家已出台的政策和未来出台 的政策走向。随着资本流动的日益加速,新兴产业不 断涌现及经营的多元化,财务风险越来越 大。此时,“高精尖”的财务人才占据着企 业中不可或缺的高职高薪职位。正因为如 此,处于企业财务中心位置的CFO,就必 然具有更广泛的视野和更全面的技能。 谋好略:企业战略是什么?企业战略泛指企业的可持续性发展战略 ,即有助于企业发展或促进企业前进的基 本构思和方法。企业战略是指企业为谋求 生存和发展而做出的长远性、全局性、关 键性的的构想或方案。它是企业商业思想 的远景体现,是企业发展与进步过程中的 决策依据。 当今世界处在一个世界经济一体化、经 济管理信息化和企业运作金融化的环境当 中。对于企业来说,持续的价值创造,为 包括股东在内的各个利益相关者的价值创 造,以及企业的价值和客户的价值的共同 创造才是最重要的。这些目标实现的根本 前提是对未来和预期进行经营和管理。也 就是说公司现在和未来的价值创造要靠公 司的发展战略进行引导,要靠计划预算进 行管理。 鉴于公司价值创造与公司发展战略和计划预算密不可分,世界各国的CFO在职能转变中,逐渐成为CEO的伙伴,共同制定和管理公司发展战略,共同计划和预算公司未来。 CFO在战略管理中主要承担的任务 如下: 第一,将公司战略与价值最大化的目标结合起来,主要 包括:站在公司战略的角度上,不断评估各项计划的价值 创造能力,在重大问题上为CEO和其他管理者提供专业建议;协助制定为股东创造价值的扩张计划;评估公司利用 机会的潜力与资源,就弥补的能力开发方案提出改进建议 ;就具体议案提出财务评估和分析;规划并指导实施公司 战略的重大交易;制定财务衡量标准、业绩评价标准及企 业目标完成情况的监督制度。 第二,制定、建议、实施公司财务战略,以 支持公司推行其经营战略,主要包括:制 定关于资本结构和股利政策的建议;设计 并管理向投资者和金融机构转达公司计划 和绩效的战略;实施重大财务交易,包括 信贷、股票发行和并购活动。这里我们认 为重大的财务决策已经上升到了战略高度 。 对于日常财务决策和财务会计系统,CFO对 CEO负责,为CEO的决策提供财务信息的 支持。CFO的责任主要包括:为CEO的决策 做好参谋;为项目决策提供资金筹划;利 用会计信息;实施财务监督。在世界范围 内的CFO的职能转变中,CFO逐渐成为CEO 的战略合作伙伴,参与公司决策制定。CFO 更多是作为决策的参与和制定者,站在整 个公司的立场上,提供自己的财务专业判 断和信息,向CEO提出决策之道,而非只 提供会计信息或提出问题。 CFO承担越来越多的战略计划职责,除了要领 导企业的预算外,还有承担企业计划的各种财务 评估,通常要指挥计划的整个过程,并要求CFO 站在战略的角度进行计划管理。计划的管理过程 包括:确定使命,确定前景;确定价值观,确定目标 ,评估市场和环境,分析优势和劣势、机遇和威胁, 确定成功的关键因素,确定主要的业绩指标。负责 战略计划的CFO要设计整个过程,收集相关信息 和数据,决定对计划进行管理还是外包。在战略 计划的整个过程中,预测和量化建议的可能结果 和竞争对手的反映。CFO必须注意到以下问题: 了解自己的公司,知道这个公司如何创造价值。 同时获得CEO的支持。管好家:一是管好钱。管好股东投入企业的钱,即会计部门作 为股东在企业中资产的管理者,应充分监督资产的运营情 况。所以在大型企业中,是由董事会聘任而非由总 经理聘任。而会计的职能又可分解为三块,一是监督控制 ,即监督及控制企业的经营运作;二为反映信息,即通过 会计数据充分反映企业的运营情况;三是规范反映信息, 在这里规范,不仅指几个报表,而是说公司整个运营的实 际反映,包括各部门费用、利润来源等等,而会计所反映 的信息应该是真真正正的企业管理信息,而非简单的财务 报表,例如在大型跨国企业中,会计应提交品牌利润表( 利润由哪些品牌创造的)、客户利润表、区域利润表,这 些信息才是真正的规范反映信息。 二是做好内业。CFO不仅要盯好公司内的一盘账,做 好内勤,还要盯好企业管理架构、控制程序与外部环节的 链接点。由于CFO经常面临来自同仁、外界的诱惑及国家 法规、企业利益相对立的挑战,太过原则,可能除得不到 高层理解外,自身利益也难以保证;太过灵活,又可能会 置法律法规与广大股东利益于不顾。CFO要帮助最高管理 层为股东带来利润的增加,实现赢利。 因此,在内部管理 和费用控制上,CFO要绝对坚持原则,强调规范,对于有 些不是很实质的问题,则可以做灵活的处理。对于管理层 个人看似不合法的要求,在充分的理解和互动沟通下, CFO可以补充法律资料,配合老板形成比较完备、合法的 流程,在包装形式上则可以相对灵活地完善它。对于大的 资金支出或项目运作,根据公司的决策机制,CFO一定要 坚持自己的原则。 三是必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关 系。处理好统一性与自主性的关系,集权与分权的关系, 做到既能灵活地集中财力,保证生产重点需要,使资金得 到有效使用,又有利于调动下属分支机构的积极性。使其 在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上,有一定 的自主权,享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。 由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资 金流量大,企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为 主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成 本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限,费用计划 管理,资金有偿使用。以资本增值最大化为目标,为股东 或投资者谋求最大的回报。四是健全内部机制,强化财务监管。财务管理是企业管理的中心 ,因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学,财 力管理制度要健全统一,执行要有刚性,检查、监管要到位。设立内 部结算中心,以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息 联网,提高财务监控质量。CFO应该负责实施与公司战略相配套的价 值管理系统和流程管理策略。主要包括:明晰公司价值链的构成与优 势劣势所在,研究各类资源的价值驱动力,并注重传统资源之外的企 业知识资源、人力资源和其他无形资源,将资源管理自觉纳入到提高 公司价值的总体目标中;计划、分析、执行和监督公司管理信息系统 、企业资源规划、业务流程重组和平衡计分卡在内的资源管理体系, 提高公司的资源配置效率;明晰公司业务流程的关系,致力于流程的 整合,提高整体流程对提高公司价值的贡献和效率。 五是实行全面预算管理和目标管理。全面预算管理不是单纯的财务 预算,它是一个一把手工程,企业的管理层,包括企业的总裁都要参 与进来。在执行过程中应该得到各级管理层、各级员工的高度认同, 将预算管理变成企业文化管理。目标管理是一种以考核最终成果为核 心的现代管理方式,实现对下属分公司的绩效评价与控制,是最理想 的激励方式,对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说,是一种 强制约束机制。以为企业内部管理服务为主,面向未来的规划和控制 日常发生的一切经济活动,为企业领导决策提供数据资料。它主要通 过对企业价值的预测、计划、控制和决策,包括企业财务目标的制订 、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融 资决策,新产品开
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