第四章 管理决策案例一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年 轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡, 让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻 人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡 ,看着他父亲。两人决定谁也不骑。又走了2公里,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不 骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻 身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人 ，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？第一节 决策及分类1 决策的含义与重要性决策是指为了达到一定 的目标，从多个可行方案中 选择一个合理方案的分析判 断过程。 国家审计署审计长李金华近日披露 ，原国家电力公司领导班子决策失误造 成重大损失。在审计署抽查该公司的投 资、借款、担保、大额采购和重大股权 变动等6818个项目中，有损失或潜在损 失的项目631个，金额达78.4亿元，而其 中因个别领导人违反决策程序或擅自决 策造成损失或潜在损失有32.8亿元，占 42。对于主管人员来说，决策是最重要、 最困难、最费精力和最冒风险的事情。国 外曾有人做过调查，“每天花时间最多的 在哪些方面？最重要的事情是什么？在履 行职责时感到最困难的是什么？”大多数 主管人员的回答是决策。在实际管理工作中，最大的失误来自 于决策的错误。掌握科学决策的理论与方 法是提高管理效率与效益的基础。2 决策的分类（1）按决策的重要程度 战略决策高层管理者 战术决策中层管理者 业务决策基层管理者（2） 按决策的重复程度 程序化决策（结构良好的决策）重复出现的、日常的例行事务 非程序化决策（结构不良的决策）一次性、新出现的、偶然发生的问题程序化决策和非程序化决策的比较程序化决策和非程序化决策的比较 决 策 类 型问 题 性 质组 织 层 次决策制定技术举 例传统式现代式程序化例行 问题下 层1惯例 2标准操 作规程 3明确规 定的信息 通道1运筹学 结构分析 模型 2. 计算机 模拟 3管理信 息系统企业：处理工资单 大学：处理入学申 请 医院：准备诊治病 人 政府：利用国产汽 车非程序 化例外 问题上 层1判断、直 觉和创造性 2主观概率 法 3经理的遴 选和培训1培训决策 者 2编制人工 智能程序企业：引入新的产品 大学：建立新的教学 设施 医院：对地方疾病采 取措施 政府：解决通货膨胀 问题只要有可能，管理决策都应该程序化！只要有可能，管理决策都应该程序化！一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的4040多家工多家工 厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3 36 6个监个监 督员向他汇报，并管理督员向他汇报，并管理25255050个职员。你估计那些主计员能挣个职员。你估计那些主计员能挣 多少钱？如果你知道在多少钱？如果你知道在19941994年，大多数主计员的年薪仅为年，大多数主计员的年薪仅为3800038000 美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公 司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主 计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公 司已制定了一份司已制定了一份40004000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每页的会计手册，并且不断更新。它告诉每 一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的 程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他 该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册 就被增补，就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非 程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定 标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须 雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人 员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的 年薪要付年薪要付6500065000美元或更多。美元或更多。（3) 按参与人数的多少 群体决策 个体决策个体决策与群体决策比较个体决策与群体决策比较群体决策群体决策个体决策个体决策果断性（作出决断的速度）果断性（作出决断的速度）差差佳佳责任明确性（对决策后果承担的责任）责任明确性（对决策后果承担的责任）差差佳佳决策成本（所耗费的时间与经费）决策成本（所耗费的时间与经费）高高低低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备决策质量（有否精确的诊断和丰富的备 择方案）择方案）佳佳一般一般一贯性（不存在前后矛盾）一贯性（不存在前后矛盾）佳佳差差可实施性（执行的难易程度）可实施性（执行的难易程度）佳佳一般一般开放性（不受个人偏见支配的程度）开放性（不受个人偏见支配的程度）佳佳差差时任时任IBM CEOIBM CEO的郭士纳在的郭士纳在19921992年为了年为了 挽救亏损达挽救亏损达5050亿美元的亿美元的IBMIBM时，就是更多时，就是更多 地依赖个人决策和强势管理，对地依赖个人决策和强势管理，对IBMIBM进行进行 大刀阔斧的改革，最终扭转了大刀阔斧的改革，最终扭转了IBMIBM的局面的局面 。在那样的危机关头，缓慢的群体决策。在那样的危机关头，缓慢的群体决策 显然派不上用场。显然派不上用场。塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有 一帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，一帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌， 这些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁这些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁 。清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政。清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政 府赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的府赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的 繁殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分繁殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分 散开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。散开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。 不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到 6 6月才拨款月才拨款100100万美元剿杀狐狸，但为时已晚。万美元剿杀狐狸，但为时已晚。 政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大 的灭狐行动。的灭狐行动。(4) 按决策的可靠程度 确定型决策 风险型决策 不确定型决策第二节 科学决策理论的基本观点决策要有明确的目的决策或是为了解决某个问题， 或是为了实现一定的目标。没有目 标就无从决策，没有问题则无需决 策。在决策时，要解决的问题必须 十分明确，要达到的目标必须有一 定标准可供衡量比较。 决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也没有选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。决策要进行方案的分析比较每个可行方案都有其可取之处 ，也有其不利的一面。必须对每个 备择方案进行综合的分析与评价， 以比较各方案的优劣。决策结果是选择满意的方案最优方案的要求非常苛刻： 决策者了解与决策有关的全部信息决策者能正确辨识信息的有用性，并据此 制定出没有疏漏的行动方案决策者能准确地推断出每个方案在未来的 执行结果科学决策遵循的是满意原则 决策是一个分析判断过程决策是一个过程，而非瞬间行动。决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题，不同的人可能作出不同的决策。6.决策是管理者从事管理工作的基础决策贯穿于管理过程的始终，是管理 者从事管理工作的基础。 决策是衡量管理者水平高低的重要标 志之一，在管理活动中具有重要的地 位与作用。 决策是一项创造性的思维活动，体现 了高度的科学性和艺术性。第三节 决策方法 主观决策方法：用心理学、社会学的成 就，采用有效的组织形式，利用专家们 的知识和经验，根据已掌握的情况和资 料，提出决策目标以及实现目标的方法 ，并作出评价和选择。 计量决策方法：是建立在数学、统计学 等学科基础上的决策方法。是决策中的 “硬技术”。一、主观决策法一、主观决策法1 1头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法，是通过有关专家之间的信息也叫思维共振法，是通过有关专家之间的信息 交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导 致创造性思维。致创造性思维。决策分为三个阶段：决策分为三个阶段：（1 1）对每一种设想进行质对每一种设想进行质 疑，并在质疑中产生新的设想，同时着重研究疑，并在质疑中产生新的设想，同时着重研究 有碍于设想实现的问题。有碍于设想实现的问题。(2)(2)对每一种设想编制对每一种设想编制 一个评价意见一览表、一个可行性设想一览表一个评价意见一览表、一个可行性设想一览表 。（。（3 3）对质疑过程中所提意见进行总结，以）对质疑过程中所提意见进行总结，以 便形成一组最终设想。便形成一组最终设想。 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大 跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图 解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用 奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种 能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人 员，要求他们必须遵守以下原则： 一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思 考问题并畅所欲言。 二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论 足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之 类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后 组织专人考虑。 三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大 量的设想来保证质量较高的设想的存在。 四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己 提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另 一个更完善的设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证 。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电 磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽 然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见 效。 那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想 ，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一 种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发 现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难 题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。2 2德尔菲法德尔菲法 由美国著名的兰德公司首创，该方法是以由美国著名的兰德公司首创，该方法是以 匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，匿名方式通过几轮函询征求专家的意见， 组织专家小组（组织专家小组（10101515人）对每一轮的意人）对每一轮的意 见进行汇总整理后，作为参考再发给各位见进行汇总整理后，作为参考再发给各位 专家，供他