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先留住人,再发展人和吸引人王培沃尔玛本地化的做法不是停留在鼓吹上,沃尔玛在中国有 39 家分店,总经理全部是中国人,其中只有两个香港人,37 个来自内地。留住人是第一位的留住人才、发展人才、吸引人才,是沃 尔玛开展人力资源工作的指针,是我们 人力资源的一个战略。我们最早的时候是叫吸引人才、留住人才、发 展人才, 这 个战略出来之后,第二年我们觉得可能需要先留住我们的员工,去发展他,相对来说吸引人的工作量不会那么大。现在竞争那么激烈,市场人才库就这么大,你要吸引人,会是非常大的挑战。那些 优秀的人才,已经在为你或者其他顶尖雇主工作,有谁能保证当你的员工离开后,你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个空缺?而且员工流失,会给公司带来很大资本损耗。人员要走,要带走你的文化,要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用,交接过程中会流失费用,而且新人需要培训,需要一段时间磨合才会有贡献,所有这些我们都有一个公式计算。从这里可以看到,当没有很好地去留住人的时候,或者说在发展方面没有留住人的话,这些人就会流失,一流失,公司成本会非常大。我们公司还有个比较重要的概念,为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们,就把本身仅有的资源都流失了。控制流失率我们有个挽留政策,很多公司称为离职面谈,我们称为挽留面谈。我们跟其他公司不一样的是,要求每一个层级都要跟员工沟通,想办法从这个层级里把他留下。比如他的上司能够留下他就不用到上一级,如果他的上司留不住他,再上一级会跟他谈,甚至人力资源部会跟他谈。我 们会从不同角度去跟他做分析,比如有时候,再上一级的上司会从另一个角度去看,你如果工作方面不满意的话,我不一定在这个团队里考虑你的职位。比如到人力资源部,我们可能会考虑,你在这个部门不合适,其他部门正好要人啊。我们希望让部门担起责任,控制流失率。我们每个月都跟部门负责人分析流失率,各部门流失率都是在一张表里,一看就知道自己比较整家公司的流失率,比较其他部门,是怎么样的。我们每个季度还有个流失率的总和,对流失率最高的三个部门会做一个分析给他们,这个分析里包括员工流失的真正原因。有时候员工来人力资源部会说实话,在部门里他可能不会说跟上司搞不拢。 还有些时候,他们不会当时就说实话。但是我们有个措施,就是员工离开三个月后我们会跟踪,你去了哪里啦,现在感觉怎么样啊。一方面了解员工流失的真实原因,帮助部门改善。还有一个,我们建立一个网络,看以后有没有机会让他们回来。不是每个员工都这样,对主要经理这么做。我们这些分析,都会很直接给到部门,让部门正视这个问题。这个举措效果很好。我看到因为我们分享了这个东西,好几个部门在员工培训、员工活动上有非常大的提高。还有,公司有个 ERM(Enterprise Risk Management),就是企业风险管理。我们每十八个月就定义一次:这个时间段,企业最大的风险在哪里。根据风险的重要性和紧迫性进行排名。在最近一次排名中,人才领导力方面无论重要性还是紧要性都排在第一位,你可以看到公司对人的关注。这个计划由美国总部和公司总裁直接领导,并且是由各个部门的负责同事举手表决出来的。公司会针对前六位的项目,在接下来的 18 个月,做出非常具体和定期跟踪的人员行动计划。我们也会把有限资源放到重点人员上去,比如说我们有个新录用经理跟踪计划:新就职的副总经理级以上的人员,我们会有半年的跟踪时间,主要 针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化。我们的数据表明,很多员 工会在试用期内离开,因为他当时不能磨合。我们会倾注比较大的力量去跟踪你在这段时间里的培训,对文化的吻合。我们的员工流失率,比行业平均要低很多。培养本地化人才沃尔玛一向以培养本地化人才著称,我们管理层有 90%是内部提升的。我们现 在有 20200 个人,美国人和香港人只有四十几个,只占0.2%。其他全是本地人才。管理层方面,早期的 总经理基本上是香港过来的。现 在沃尔玛在中国有 39 家分店,总经理有两个香港人,其他都是内地的。平时我们就在谈人员发展,美国那边不断在问我们,有没有本地员工可以提升上去。这方面有大把的例子。我们广东区域的区域总经理钟世丹,原来是床上用品部的一个普通员工,8 年里从普通员工升到主管、经 理、副 总、常务副总、总经理,现 在主管广东区域的十几家店。我们的培训很多很多,比较特别的就是我们在营运方面有零售培训店。帮助我们培养营运方面的管理人员。他在这里面会得到一些文化方面的培训,领导力方面的培训,还有一些具体的技能培训。我们有专门的零售培训店的总经理和培训经理。还有一个比较新的概念,叫鲜食学院,也是沃尔玛(中国)自己发展起来的学院。它覆盖了全中国所有的鲜食部分的培训,包括鲜食卫生、鲜食标 准、供 应商、供应商鲜食情况、新品开发等,商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作,鲜食学院都会涉及到。我们对员工会有一些公开课。最关键的目的是帮助员工更加了解零售业,还 有,帮他 们 了解跟他们工作有关的其他的技能和知识。比如我们上过公司损益方面的课程,让非财务人员了解财务方面的知识。对中层以上的,部门经理及副总级别的,会有重点的培训与发展。对这些人,我 们还有个叫法为“不能够流失的人员” 。这些人以及他们的继任者,我 们都是有很重点的发展计划给到他的。我们不是停留在纸面工作,而是要具体地跟踪他们有没有去做。对于“不能够 流失的人 员” ,在哪一个季度完成什么 样的培训,要看怎样的书,要参加什么样的活动,在哪些场合要去讲话,都是非常具体的。过了一个季度,会把后一个季度的计划放上来,在他的发展计划里,是滚动 式地保持四个季度的数据的。这些方面都有一些跟踪。还有一个,更有针对性的跨部门培训,针对那些不能流失的人员,给他们三到六个月时间到另一个部门去培训。这个培训要定岗的,比如我去财务部,就让我做会计工作,或者其他具体职位,很具体深入地了解这个部门里的某个功能的工作,并且在整体上都有了解。比如内审部的人有机会到财务部,因为他跟财务的关系很挂钩,还会去到营运部、采购部、物流部,因 为这些是他经常要服务的“ 顾客”,相关性很强。几个月的时间就泡在这些部门里,原先的工作就先断掉,我们会安排其他的人帮他。目的就是一个,让这些人才有一个更强的基础,可以往更高方面发展。这些都是与继任计划相关联的。在中国,我们还有个 PDP(people development program),就是人员发展计划, 针对中层管理人员。因为中国这边发展非常快,这些人都可能是未来高级人员。这些人我们就用 PDP 方法跟踪他们的继任计划,我们每个月及每个季度都会跟部门来沟通。我们的目标是告诉员工,如果你不培养出你的继任人的话,就会限制到你个人在组织中的发展。这个信息给到员工是非常重要的,因为这与他个人的发展和提升息息相关,他就会积极主动去培养人。一切评估标准可衡量今年年初的时候,绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变,是让绩效评估更加针对个人,而且更有目标性。每一年做的时候,会为他下一年度的工作订立目标,之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的,现在是分开做。而且目标管理方面,我们是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是我们重要的一个改变,会有硬的指标。比如我们人力资源部有 15项指标,放在平衡计分卡里。比如流失率、 员 工录用率、培训计划的完成情况、员 工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等,有很多具体的数据。沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标,对这些怎么衡量?比如我们要求员工有主人翁精神,就有一个很好的例子:我们有个店中店计划,比如一小时冲印服务,从上级部门经理,以及负责的副总、主管、员工都要为 部门的销售、 库存、利 润等做贡献。通过店中店的情况,来评价你的表现。我们有很多奖励计划,都是与这些方面挂钩的。我们让员工认识到,要自己负责,让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门,你会如何管理。我们有些这样的活动:假如你是总经理,你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工,只有这样想问题,起点会比较高,对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大,我们经常问员工:“Are you ready?” ,沃尔玛的职位永远 Ready 在那 边的,你自己有没有准 备好。这也会激励员工。视员工为合作伙伴我们有一个现场指导。我们创始人也说过,我们的工作不是坐在办公室里来完成的,是需要走到现场去跟员工沟通的,无论在总部还是商场,都要求管理层做现场指导。直接走到员工的工作区域里面去,直接给到他一些工作指导。如果是好的,要拍拍他的肩膀,大声地去表扬他,如果有不好的地方,把他拉到边上说一下。我们有很多相关会议是针对员工的,包括部门例会和公司例会。我们每个月都会把员工集中在一起分享一些包括财务方面的数据,对外都是保密的,对内会分享,我们推崇的是员工是合作伙伴,有些信息,我们都会在那些会议上去宣布。我们有一个 Grass Roots Survey,叫草根调查。这是通过外面一家管理公司帮我们做调查,所有都是匿名的,员工做完也是直接寄到那家管理公司,对公司、对上司、工作 环境、福利,都有比 较全面的调查。这些可以帮助我们了解,员工心里在想什么,他们最关注的问题是什么,有哪些东西是我们可以解决的,有哪些可能很难解决。针对结果,会有相应的行动计划做出来。在第二年再做这个草根调查的时候,我们会 对上一年度的工作跟进。沟通方面还有蛮重要的就是门户开放。员工如果有问题可以直接跟上一层沟通。如果上司是他的矛盾所在,他可以跨越更高级别来做沟通,或者他可以来到人力资源部,我们专门有个员工关系部门。他甚至可以找到总裁。而且我们的政策会标明,所有员工不可以打击报复。每个人都会给到答复。门户开放有时是无效的。但是最起码,我们通过门户开放发现一些基层问题,然后通过调查进行改进。我觉得不断有员工在用这个门户开放,就 证明这个东西是有用的。如果每个人试过后没用的话,他不会再来用的。
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