年度业绩总结经理指导Dec，02如何与下属沟通年度业绩总结年度业绩总结经理指导Dec，02为什么要进行年度工作表现评估？绩效考评的目标：正确地评价员工的工作。正确地评价员工的工作。绩效考评:对员工担任职务职责的履行程度以及担任更 高级别工作潜力的评估和估价过程。年度业绩总结经理指导Dec，02为什么要进行年度工作表现评估？1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等年度业绩总结经理指导Dec，02为什么要进行年度工作表现评估？2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向年度业绩总结经理指导Dec，02为什么要进行年度工作表现评估？美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为，绩效考评可以达伊凡斯维其认为，绩效考评可以达 到以下八个方面的目的：到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息年度业绩总结经理指导Dec，02如何有效的实施考评“考评沟通”一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序 建议采用“三明治“法，即开始先对被考评人的工 作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充 分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改 进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产 生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地 调查，这样才能有效的解除争执。年度业绩总结经理指导Dec，02个案资料1 李某的背景资料 个人信息 年龄：32岁 已婚，有两个孩子 学历及专业：经济管理专业学士学位，现在攻读MBA 学位 本公司工龄：6年 薪水记录 第一年 25 500元 第二年 28 000元 第三年 31 750元 第四年 33 000元 第五年 35 500元 第六年 37 500元年度业绩总结经理指导Dec，02个案资料2个人记录李某于一年前补提升调入你的部门，以下是公司考评他的一些记录。经理1：“李某是从我们的主要竞争者那儿过来的。我发现他聪明好学。 他还需要再成熟一点，从这方面来看，他需要自己的努力得到周期性的 鼓励和认可。他为做好每一件工作而骄傲，也要求因此得到经理的认可 。”经理2：“他工作努力，有创新，有良好的判断力。然而，他很固执，如 果他认为自己是对的，那么就很难改变。用他的话说：如果你是正确 的，而他说你是错的，那么你就是错的！他常常坚持不放而且很少承 认错误。”李某对上级或同事的批评很敏感，一点儿挫折就会使他很难受，不过他 会很快恢复并克服这些困难。李某一直工作出色，他对自己的能力自信，并寻找有挑战性或有提升机 会的工作。年度业绩总结经理指导Dec，02个案资料3 你自己的记忆（本月日期）李某最近浪费了很多天时间在错误地攻一个问题，他不理 会或误解了我的指导，他正在做一项秘密工程工作，他提 的建议合理，但违反组织政策和程序，而且预算也不允许 。他在工作前就已经熟悉这些因素和情况了，他需要花上 好几天来重新开展这些计划以改正这些缺点。 近期绩效评价总结（你的报告，六个月以前）优点：是一个好员工，擅长文书工作，富有想象力，办事 能按时完成，自信，擅长商业判断。缺点：在处理人的问题上要更灵活，李某有时在倾听上有 问题，有时拒绝建议，我觉得他应克服过分固执才能更好 的发展。年度业绩总结经理指导Dec，02个案资料3 培训和开发：继续攻读MBA学位，参加了许多次 公司负责人培训班，对进一步发展显示出很大的 兴趣。 未来：很好。热衷于寻找挑战和责任，觉得很快 ，我感到李某有管理潜能，在适当的时候应予以 推荐。 李某对他的优点的讨论反应良好，倾听指导性建 议，但对需改进方面的建议并无很大热情，因为 他并不认为自居存在这些方面的缺点。年度业绩总结经理指导Dec，02第一部分 计划绩效考评面谈活动第一步 你和李某的绩效考评面谈的主要目标将是： 让他知道他现在的状况； 提高他的绩效； 征求他的意见和观点，增进他和你的人际关系。年度业绩总结经理指导Dec，02第一部分 计划绩效考评面谈活动第二步 在你为评价李某的绩效面建立目标和计划以前，你应： 仅选择最近的事情或事例来帮助你评价李某现在的绩 效； 包括从李某的上次评定以来的所有阶段的情况； 不做任何准备工作，因为作为他的经理，你对李某的 工作和绩效很熟悉。年度业绩总结经理指导Dec，02第一部分 计划绩效考评面谈活动第三步 计划中你应选择一个面谈的场所，你认为哪儿最好？ 你的办公室； 李某的办公室或工作场所； 一间空的办公室或会议室。年度业绩总结经理指导Dec，02第二部分 为绩效考评面谈作准备第一步 在你为这次绩效考评作准备时，最先做的工作应该是： 审阅李某的工作绩效标准； 审阅他的工作说明书； 与他的上级经理讨论。年度业绩总结经理指导Dec，02第二部分 为绩效考评面谈作准备第二步 这次面谈的关键点应该是： 李某和他上级的人际关系（他对待问题和任务分配的 固执方式，缺乏倾听建议的虚心态度及用他自己的方 式来做事情等）； 李某的未来；他怎样提高现在的工作，使工作更有效 率。年度业绩总结经理指导Dec，02第二部分 为绩效考评面谈作准备第三步 在准备你和李某的面谈中，你应： 计划应覆盖李某所有的优点和缺点，详细讨论各项， 以形成一个完整的构图； 仅为他的缺点担心，以使你能帮他提高，优点不需照 顾到； 计划针对他的主要优点和缺点进行讨论。年度业绩总结经理指导Dec，02第三部分 开始进行绩效考评面谈第一步现在你已完成了你的计划和准备工作，你已准备开始 与李某座谈，下列哪种方式应是最好的开始？ 选择一些他做得好的事情并为此表扬他； 解释这次座谈的目的是为了提高他工作的有效性； 随便谈谈以使他放松下来。年度业绩总结经理指导Dec，02认可成就和成功 人们喜欢自己的成就得到认可 认可并不是无意义的表扬 具体的认可鼓励员工，继续以前好的方法年度业绩总结经理指导Dec，02第三部分 开始进行绩效考评面谈第二步 你能更好地完成这次面谈的目标，如果你： 使李某清楚地知道你是想帮他进步，但强调大的发展 要靠他自己； 让他知道你将在谈话中做很多的工作，如比较他的绩 效和工作标准，在怎样提高绩效和工作标准，在怎样 提高绩效上进行协商； 告诉他你的评价和会议观察将成为他永久记录的一部 分。年度业绩总结经理指导Dec，02第三部分 开始进行绩效考评面谈第三步 涉及报酬、薪水等主题时，你应： 避免钱的话题，解释这次座谈的主要目的是讨论绩效 问题，虽然报酬也有可能涉及，但你并不想讨论钱的 事情。 通过加薪作为激励手段，向李某解释你将推荐他得到 更高的薪水，如果他能提高你在会谈中涉及的各方面 的绩效的话。 告诉李某他正在进步（这是真实情况），而且在绩效 评价结束时你将讨论到钱的问题。 年度业绩总结经理指导Dec，02纠正的反馈模型学会说： 分享观察结果：我注意到。 员工参与：你有什么建议。 验证达成一致的意见：我们可以。 向员工表达信心：你可以！年度业绩总结经理指导Dec，02第四部分 引导绩效考评活动第一步 假设你已和李某讨论他的优点了，指出在哪些方面他与 绩效标准相比做得比较优秀，并且对之做出解释，总 体来说，他工作不错。现在你准备谈他的缺点了，最 好的办法应是： 指出他的最大失误及如何去克服它； 问他认为他的缺点是什么，让他分析自己的缺点； 告诉他事实，让他知道他哪儿偏离了绩效的标准。年度业绩总结经理指导Dec，02第四部分 引导绩效考评活动第二步 虽然你已经强调了他的主要缺点，但你不能确信李某也 同意这一点，你能使他更好地理解，如果你： 指出这个问题会如何影响将来的事业发展机会； 找出你的其他的下属作为例子，来说明你想如何解决 问题； 给他看一些例子，证明他在某些方面确实做得不够好 。年度业绩总结经理指导Dec，02第四部分 引导绩效考评活动第三步 在讨论他的缺点的时候，应尽可能深入探讨，要探察深 层次的原因，你让李某考察自己的行为通过： 间接的方法：“你觉得你真实的能力有没有得到充分 的发挥？” 直接的方法：“你认为什么原因导致这个问题的产生 ？” 挑战性的话题：“你有没有意识到你拒绝建议和上级 的指导正影响到你的发展？你为什么这么做？”年度业绩总结经理指导Dec，02如何提出批评 直接提出问题：不要带任何主观的感情色彩 提出事实：有据可查，不能算总账 让员工意识到问题的存在：引导其思考 指出问题的严重性 提出改进措施：与员工确认办法是可行的年度业绩总结经理指导Dec，02第五部分 进行绩效考评活动第一步 你已经让李某认识到他确实存在问题，现在你必须让他 有所改变。在改变李某及帮他改正缺点的过程中，你 的作用是： 不参与，你已使他认识到错误，而最有效的发展是自 我发展； 中立，静等，在有请求时给予帮助，让他知道你能给 予他帮助，但如果他需要帮助，应主动要求你的帮忙 ； 参与，加入但并不接管，与李某密切联系，鼓励他、 帮助他，但不约束他。年度业绩总结经理指导Dec，02第五部分 进行绩效考评活动第二步 你与李某现在已完成了一个减少他缺点的详细计划。为 了确信他已知道该干什么，也为了衡量他所作的贡献 ，你应该问一些问题。这时最好的问题应是： 老李，对你这个计划感觉怎么样？ 你认为这个计划的哪一部分对你来说执行起来最困难 ？ 老李，你知道该怎么做吗？年度业绩总结经理指导Dec，02第五部分 进行绩效考评活动第三步 为了进一步使李某更好地改正缺点，你应： 提醒他如果他能坚持计划，他将得到报酬-更多的自 由、更快的提升等； 不做任何事，你已迟到你的职责； 让他对你们的绩效评价面谈做书面总结；年度业绩总结经理指导Dec，02第六部分 绩效考评之后第一步 在你的绩效评价会谈之后，李某开始有所进步并且 持续了几个星期。可一个月以后，他提交了一份 与原来约定不同的报告。当然他的变化并不大， 而且事实上他确已有了相当大的改进，你应： 耐心，这时候不能采取措施，因为李某整体上已 有明显的进步，甚至这次的偏离也可能是进步的 表现； 和李某一起坐下来谈谈分配给他的任务； 安排一次正式会谈，因为这种情况太严重，不能 被忽视。年度业绩总结经理指导Dec，02第六部分 绩效考评之后第二步 你已决定和李某做非正式会谈，谈谈他最近分配的任务 ，处理这种情况最好的方式应是： 承认他最近的努力和进步，告诉他你希望他在做任何 变动前，应对之做些讨论（好的或坏的），尽管在这 个事例中他确实会有一个更好的发展； 祝贺李某的新改变，承认你最初的方法是错误的； 提醒他又偏离了，不承认这份报告中任何进步之处， 因为这可能使他继续犯错误。年度业绩总结经理指导Dec，02第六部分 绩效考评之后第三步现在你应该为加薪而提交你最初的建议，关于李某： 推荐他加薪，因为他总体上取得了进步； 不推荐加薪，你要他有足够的耐心，要让他学会坚持 进步，才能收获； 延缓30天再做判断，告诉李某延期的情况与原因。年度业绩总结经