山西神头发电有限责任公司北京国经兆维管理科学研究院 2006年元月，北京管理综合诊断报告2ORINF CONSULTING一、前言二、企业的基本情况三、企业面临的危机分析四、管理上的主要问题五、企业面临的发展机遇六、第二阶段工作思路及计划目 录3ORINF CONSULTING2005年5月，为响应中电国际的要求，神头第一发电厂进行了主辅分离、 公司制改制，一分为三，成立神头发电有限责任公司、神头电力检修有限责任 公司、神头电力实业有限责任公司。同时对三家公司重建了领导班子。目前神 头发电有限责任公司已完成了组织调整，正在准备进行三项制度改革，为企业 全面的改革与发展，提升企业综合管理能力创造条件。神头发电有限责任公司新一届领导班子充分认识到推行三项制度改革的 必要性和重要性，如果不进行三项制度改革神头发电公司就不能适应市场经济 竞争的环境，就不能适应上市公司规范管理的要求，神头发电有限责任公司就 会在竞争中失败，没有好的发展前景。同时又深知在这样一个长期计划经济管 理体制下运行的国有企业推行三项制度改革的艰巨性。为保障三项制度改革的平稳实施，领导班子决定聘请外脑对企业的战略 、组织、人力资源以及企业文化进行全方位的研究与策划，为改革方案设计提 供依据，并为方案的平稳实施创造条件，保证神头发电公司健康、持续、稳定 的发展。项目背景前言4ORINF CONSULTING项目团队咨询总监：咨询总监： 厉以宁厉以宁 领领 队：队： 武福生武福生咨询专家组长：咨询专家组长： 苏文忠苏文忠 首席咨询顾问、博士首席咨询顾问、博士项目成员：项目成员： 耿康荣耿康荣 高级咨询顾问、博士高级咨询顾问、博士叶宇波叶宇波 管理咨询顾问管理咨询顾问、MBAMBA常晓民常晓民 管理咨询顾问、管理咨询顾问、MBAMBA韩庆松韩庆松 管理咨询顾问、管理咨询顾问、MBAMBA陈慧敏陈慧敏 管理咨询顾问、管理咨询顾问、MBAMBA张张 炎炎 管理咨询顾问、管理咨询顾问、MBAMBA 前言5ORINF CONSULTING第1天 12/5第2-3天 12/6-12/7第4-5天 12/8-12/9第6-16天 12/10-12/20内部研讨 访谈提纲设计 访谈计划制定 项目启动会 现场参观 问卷设计 组织填写问卷 问卷回收 资料分析 补充调研 内部研讨高层汇报 报告修订 公司汇报第25天 01/16问卷统计分析 内部研讨 问题确定 编写报告第17-24天初稿形成 内部汇报 修改完善 诊断报告形成中高层访谈 访谈记录整理 内部研讨 确定资料清单 收集资料访谈调研阶段 中高层访谈：53人次；补充访谈：8人次 合计：61人次 发放问卷376份,收回问卷364份,有效统计问卷356份资料分析及撰写报告对搜集的资料和文件进行了深入 的分析和研究,在多次内部研讨的基础 上形成了本次诊断报告汇报12/21-12/28前言第一阶段工作回顾6ORINF CONSULTING重要说明 本报告旨在发现山西神头发电有限责任公司（以下简称“神头发 电公司”）的经营管理中存在的问题，并分析问题产生的原因，探 究问题产生的根源，为我们下一步提出针对性解决方案打下基础 本报告中所引用的事例、数据、图表等来自于我们的访谈、问卷 及公司提供的书面材料，且仅作为说明问题之用，不针对任何部门 、单位和个人 本报告系阶段性报告，所有结论并非最终结论。前言7ORINF CONSULTING一、前言二、企业的基本情况三、企业面临的危机分析四、管理上的主要问题五、企业面临的发展机遇六、第二阶段工作思路及计划目 录8ORINF CONSULTING企业历史神头发电厂成立于1972年，1989年改名为神头第一发电厂，2002年划归 中电投资集团，2004年7月由中电国际受托管理。2005年5月公司化改制 ，剥离检修及三产业务后成立神头发电有限责任公司，于2005年底由中 电国际全资收购。 人员状况截止到2005年11月底，共有职工1240人（其中全民工950人，集体工290 人），临时工350人。按学历结构分类，本科以上的占9，大专占33 ，中专占23，高中及以下占35。按岗位分类，管理人员占16，技 术岗位占12，运行岗位占50%,辅助生产岗位占22。经营状况2004年现有机组发电量为84亿度，达到历史最高水平，产值10.3亿元， 利润1.25亿元，2005年1到11月份现有机组发电量为68.8亿度，累计实现 发电量1488.3亿度。企业概况企业基本情况企业规模神头发电公司拥有固定资产71162万元,现有装机容量120万千瓦，是山西 最早建成的百万千瓦级以上的大型火力发电厂。9ORINF CONSULTING历史分析鉴于神头发电有限公司的问题的严重性和复杂性，我们需要对公 司的发展历史进行分析，从公司的发展轨迹和成长模式中找出问题的 历史根源 公司在电力行业是起步较早的企业，曾经是发电工业上的一面旗 帜 公司有过自己的辉煌历史，为国家和地方政府作出了突出贡献 公司在年年有过跨越式发展，完成了建设 生产能力 公司在装备配套和管理上进一步提高，到年达到一个新 的水平 自年后，公司出现发展缓慢，管理上摇摆，停滞不前， 随后开始滑坡，企业在管理上的问题从此开始积累，一直没有达到彻 底的解决 年月火灾事故后，公司和其它发电公司相比，差距被 快速拉大企业基本情况10ORINF CONSULTING神头发电公司发展历程1976年从71年开始 筹建第一期 ，76年12月 ，一号机竣 工点火1980年82年4月， 三期工程 420万千瓦 机组动工87年12月，八 号机组正式投 产发电，电厂 装机规模达到 120万千瓦77年12月，二 期工程220万 千瓦机组动工1985年1990年82年开始大量 引进大专以上 毕业生90年，山西省第一套 发电机组热力参数监 控设备和厂级远程通 信装置联网投入试运1995年2005年93年12月，全厂 发电量突破70亿 千瓦时大关2000年96年8月，电厂二 单元发生电缆着火 事故。之后人才开 始大量流失时间企业基本情况2002年，神头发 电公司划归中国 电力投资集团05年12月，中 电国际斥资 5.93亿向中电投 收购神头发电 公司04年7月，神头 发电公司由中 电国际托管企 业 发 展 历 程05年5月， 神头发电公 司成立11ORINF CONSULTING神头发电公司曾经的辉煌高起点高起点贡献大贡献大引领者引领者荣誉多荣誉多出经验出经验1972年筹建时，按900MW装机容量规划，在当时处于行业 较大规模，是国家重点项目，而且也是国家首批1000MW级 的大型火力发电企业，电厂建成后的前10年，电厂规模快速发展，取得了辉煌的成 就，是山西省电力的支柱，曾占山西省发电总量的40%，至 今已累计发电量电力行业示范工程和国家重点企业，规划建设1200MW机组 时为全国首家，1987年的装机容量约占全国的1.7%，占山西 省装机总容量的40.2%，全国火电企业排名第三，是电力行 业的领先者和风向标。管理上不断创新，形成自己成熟的管理模式，对外不断输出 管理经验及人才，为山西省乃至全国培养了大量管理干部和 技术人才。被国家和地方授予“安全文明生产达标企业” ， “全国电力系 统双文明单位”“山西省模范单位”、“山西省最佳企业”、 “一流 发电企业”企业基本情况12ORINF CONSULTING企业基本情况近十年以来，神头发电没有跟随着中国经济发展以及电力行业发展的步伐， 企业的优势基本丧失殆尽，危机伸手可及，随时可能爆发。企业已经到了必须正 视自身问题，找出根源，排除万难，下定决心解决的关口，否则神头发电前途暗 谈，很可能就此没落下去。神头发电的危机中国市场经济体制的建立以及市场经济的发展对企业基本没有影响，企业上 下严重缺乏市场经济意识，计划经济的影响在企业上下根深蒂固 中国电力行业自1987年以来开始快速发展，而企业在近十年几乎没有发展， 企业的综合实力和管理水平已经远远落后于行业的水平 企业的管理方式逐渐落后，优良传统逐渐丢失，而新的管理思想与方法却难 以引进，管理优势正在丧失 企业发展空间狭小，富余人员不断增加，优秀人员不断流失，职工队伍整体 素质不断降低 企业包袱不断加大，经营环境不断恶化 职工对企业认同感降低，对未来迷茫 。13ORINF CONSULTING一、前言二、企业的基本情况三、企业面临的危机分析四、管理上的主要问题五、企业面临的发展机遇六、第二阶段工作思路及计划目 录14ORINF CONSULTING企业发展形势与中国宏观形势发展的比较企业的发展速度滞后于中国经济的发展速度企业所有机组投产后，1993年企业产值达到5.513亿元，其后逐渐下滑，从 2001年开始增长，2004年企业总产值达到10.304亿元，为历史最高水平，期 间增长了1.87倍。同期我国GDP由1993年的58923.5亿元持续增长到04年的 159878.0亿元，增长了2.71倍企业面临的危机分析15ORINF CONSULTING1987年1200MW投产之后，企业装机规模18年没有增加，而同期中国火电装机容量由 1987年的76000MW，2004年325000MW,增长4.28倍 1987年企业发电量61.1千瓦时，于1993年突破70亿千瓦时大关，2004年84亿千瓦 时,达到历史最高水平，增长1.37倍；而同期中国火电发电量1987年为3900千瓦时， 2004年为18073千瓦时，增长4.63倍企业的装机规模与发电量严重滞后于我国火电行业的发展企业面临的危机分析16ORINF CONSULTING由行业领导者正在成为落伍者我国国民经济快速增长，促进了电力行业的大力发展， 神头发电有限公司曾经是电力行业的领导者 但是神头没有保持这个地位。上世纪九十年代以后，特 别是进入二十一世纪后，国家电力发展突飞猛进，发电公 司无论是企业规模和单机发电量上，还是内部的管理和改 革上都有了质的变化 神头发电有限公司没有跟上时代的步伐，近十年来没有 大的发展和大的改革，正在成为落伍者企业面临的危机分析17ORINF CONSULTING管理思想和管理体制落后随着电力行业的发展和电力体制的改革，发电公司的管 理思想和管理体制在不断创新，大规模，专业化，集约化 ，扁平化成为大发电公司的一种趋势 而神头发电有限公司的体制保持了多年一惯制，没有随 着外部形势的变化而进行管理思想和管理体制创新 公司现在的管理思想和管理体制，已经成为公司发展的 束缚，难以应付日趋激烈市场竞争形势，这种局面不改变 ，神头难免被历史所淘汰。（员工讲：神头就神气到头了 ！）企业面临的危机分析18ORINF CONSULTING员工结构矛盾突出由于神头发电有限公司历史上有过自己辉煌时期，加上 管理体制的因素，曾大量招聘人才和工人 人才来了，员工增加了，公司却不发展了，关键人才提 不到发展机会，几乎流失贻尽；而技能差的员工又没有辞 退，严重富余 一方面高级人才严重短缺，另一方面又得考虑安置富余 人员，员工结构矛盾突出 此现象的长期存在也是造成公司组织混乱、关系复杂、 管理效率等问题的主要原因。企业面临的危机分析19ORINF CONSULTING员工精神状态和思想观念不适 应市场经济形势和改革的需要员工对公司的自豪感和认同感日渐丧失，除少数员工外 ，大部分员工一方面认为不改革公司就没有出路，另一方面 对改革的形势和必要性认识不足。同时对改革的畏难情绪很 大，对改革的前景持怀疑态度 长期计划经济思想和“老国有企业”等、靠、要等旧观念以 及神头发电有限公司历史原因的影响，员工普遍缺乏市场意 识、竞争意识