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xxx案例一:G是某企业生产部门的负责人,今天他终于费尽 心思的完成了对下属员工的绩效考核并准备把考核 表格交给人力资源部。考核从数量、质量和合作态 度三个纬度评价员工的工作绩效,每个纬度的绩效 都分为五等:优秀、良好、一般、合格和不合格。 所有人都完成了本职工作。除了S和L,大部分还完 成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,它 们两人的额外工作量又偏多,G给所有人的工作量 都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不 同意见,在“合作态度”一栏,X被记为“一般”,因为 意见分歧只是工作方式的问题,所以G没有在表格 的评价栏上记录。这样,考核结果都分布于“优秀”、“良好”、“一般”, 就没有“合格”和“不合格”了。G觉得这样做,可以使员工 不至于因发现绩效考核低而产生不满;同时,上级考核 时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考核,成绩 也差不了另外,D家庭比较困难,G就有意识的提高了 对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效 工资。此外,C的工作质量不好,也就是刚到 合格,但为了避免难堪, G把他的评价提到“ 一般”。显然,这样做是不行的,但是问 题出在什么地方呢? 分析: 1、 绩效目标没有量化。在本例中,绩效目标主要分为优秀、良好 、一般、合格和不合格。但“优秀”、“良好”的标准是什么?“优秀”和“良好”的 差距应控制在怎样的范围之内?应该用什么样的形式表示?由于事先并没有 对约定这方面的内容,导致考核时难以操作。如果事先将产量按照完成率在 120以上定为“优秀”、105120定为“良好”,依此类推,尽量将每项 绩效目标量化,才能够让考核结果更加公正、客观。2、 缺乏对考核结果的比例控制。如规定原则上考核结果为“优 秀”的比例不超过15,“不合格”和“合格”的比例在10以内,“良好”的比例 为75。对考核结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免部门负责 人心理因素掺入所造成的偏差,因为许多部门负责人为了与部门员工搞好关 系,经常会对所有员工都评为“优秀”或“良好”以上,这就使绩效考核失去意义 。一方面绩效优秀的员工得不到激励;另一方面绩效不理想的员工认识不到 自己的不足。最后造成优秀员工因为不公平而士气低落,表现一般的员工因 自我认识不足情绪浮躁,不利于组织的团队建设。3、 考核中缺乏沟通。绩效考核不是单线的信息通报或者形式化的 结果传递,它是部门负责人与部门员工相互沟通、协调工作的管理行为,是 建立企业与员工之间合作关系的桥梁。通过绩效沟通,部门负责人和部门员 工之间可以打破隔阂,一起坐下来讨论员工过去的绩效表现与将来的绩效目 标,了解员工工作中的难题并给予帮助,从而创造一个团结合作、积极健康 的团队。4、 对部门负责人缺乏监督机制。对部门负责人来说,一方面 是部门员工的考核者,另一方面是更高级领导的被考核者。在没有制度约束情 况下,更高级领导是部门负责人绩效考核工作唯一约束。而高级领导的重视, 也能为有效的绩效管理提供一个良好的组织环境。案例分析二:小李被绩效考核伤了心 在公司的2007年度员工绩效考核工作中,小李绩 效被评了个A(考核分五级,A:杰出;B:良好;C:正常 ;D:需改进;E:淘汰),小李很高兴,毕竟自己的工作 得到了领导的认同和肯定。 绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任 职状况工作态度等方面的全面评价,结果会影响员工 职位及薪级调整,比较重要。小李自认为很好的完成 了本职工作:全年没有明显失误,尤其前一段时间经 常加班到晚上9点多,很多节假日不休息,表现还是对 得起领导的评价。但是当他听到一个消息后种种喜悦 感就没有了,反而愤愤不平给女友诉苦:下午生产部的一个同事告诉我,他们部门的小张考核 也得了个A,大家都觉得不公平。我听了很惊讶,第 一感觉是不是搞错了,我并不是嫉妒他而是觉得太不 可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打 电话聊天,一天要打上三四次有时长达半个小时之久 ,公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分 钟。另外他还经常上班玩游戏,其实在不忙的时候上 上网看看新闻公司是允许的,可要是玩游戏就不成了 。你说就这样的员工不得个D就算不错了,竟然能被 评为A,是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小 刘,最后被评了个B,而有的人全年表现都不错只是 出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考 核是A,他们天天打私人电话聊天,玩游戏也是A,考 核制度岂不形同虚设?” 这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环 节在一定程度上出现问题,比如绩效考核指标设 计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核 办法等;我们首先需要深入实际地具体问题具体分 析,但在没有进行认真细致的调查分析之前,就 不能贸然做出恰当的结论。 一:公司人力资源部设计得并不规范、不合理, 要么与部门或岗位业务工作特点不太符合;要么指标 太多导致考核内容过于分散,缺乏重点;要么多是定 性指标无法量化考核。 分析:二:公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存 在比例失衡,比如绩效考核完全以任务绩效为主要考核内 容,周边绩效的考核指标权重占比非常低 。三:绩效考核标准描述不全面、不严密或不合理,缺 乏可操作性,部门经理无法通过绩效考评来全面反映员 工具体实际工作状况。 四:小李没有认识到不同部门不同岗位人员由于工 作性质工作特点等原因,每一部分的考核权重、具体考 核指标并不完全相同。而其他人员出现所言的打私人电话、玩游戏等违反 公司管理规定的行为并不一定属于绩效考核范畴,一般 属于公司内部行政管辖范围,是采取如警告、罚款等行 政处罚措施处理。另外,盲目的比较和计较也是小李心 理失衡的主要原因。案例三:培训专员的绩效考 核 A企业是一家服装销售公司,公司成员200人左右,人力资源 部成员4名,培训专员1名。培训专员主要负责公司的新员工入职 培训、知识类培训、心态类培训(包括服务态度)、简单的陈列 技巧及新款衣服上架培训。培训专员的主要考核指标有:培训计划完成数、培训进度、培 训满意度(有专门的满意度调查表)、培训资料归档。 服装销售具有季节性:旺季时,往往人员需求量大,新员工多, 销售压力大,店员心态需要及时给予相应调整,因此培训专员经 常忙上忙下,计划表排得满满的,但还是经常完成不了考核指标 ;淡季时,虽然知识类培训可能会多些,但其他培训数量减少, 因此,很轻松就能够完成考核指标。问题也就由此产生:旺季时,工作很忙但考核指标完成不了,绩 效工资减少;淡季时,工作轻松,考核指标反而完成得很好,绩 效工资拿足额。明显有失公平。 人力资源部认为这是绩效考核指标制定不合理,旺季时目标值定 得太高,淡季时目标值定得太低,因此决定调整一下淡旺季的考 核指标。但是总经理认为这样很不妥,原因:旺季时,培训专员 的确没有把工作做得很好,而淡季时,工作的确做得不错,考核 结果还是能够反应出他的工作情况。再者,目标值的确本身就是 对其工作的要求,又没有脱离其工作本身,所以不应该调整目标 值。 不过他干多反而被扣多,干少,反而拿多,确实也不合理。人力 资源部和总经理都觉得很迷茫,不知道培训专员的绩效考核该如 何做才好。 问题:如果你是这家公司的HR经 理,你认为这个培训专员的绩 效指标到底应该怎样确定呢?
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