房地产企业战略采购管理与实施郑波简介：19992003 中海地产 项目部、物资部20042006 万科集团 战略采购中心 20062009 金地集团 战略采购中心 采购咨询及战略合作为什么要制定采购战略?第一章 采购的战略万科战略采购体系的发展 第一章 采购的战略采购指标数据平均每人签订合同份数 45 平均每人签订每份合同所需工作日 5 平均每人签订合同额（万元） 4969 每份合同所用的天数 2.3 以上说明集团及一线采购人员普遍忙于具体 的招标采购业务，采购人员的工作十分饱满，而 且因为每项采购业务所耗时间低于规范流程水平 的要求时间，采购效果堪忧。 2003年度某集团各一线公司基本业务完成情况表第一章 采购的战略战略采购规模变化2001年2002年2003年2004年1至6月份合计集中采购金额7,6167,8999,8665,71231,093区域采购金额0002,0802,080联合采购金额001,3153,7095,024定点采购金额02002,0003,0415,241合计7,6168,09914,32114,54244,578第一章 采购的战略中海战略采购概况 万科战略采购概况 金地战略采购概况 2012年品类 人员数量 采购方式42 15 186 2 3 电子商务平台 第一章 采购的战略战略采购引发的讨论 节约成本 ？提高效率 ？控制质量 ？提示：从全过程考虑，多因素兼顾，战略采购的价值才有说服力。初期难以体现。整体降低，过往个别项目可能出现极低的价格。根据集团战略，制定适合的技术标准。第一章 采购的战略供应链各供应商客 户万科外包销售供应链竞争对手外包销售供应链未来的竞争是供应链与供应链之间的竞争。公司无论发展哪种经 营战略，都需要对其三种主要利益相关者客户、竞争者、供应 商进行定位。 价值链通过整合内外、上下游价值链体系，以价值增值流程优化、降低价 值链总体成本为宗旨，达到最终使客户满意的目的。各供应商客 户地产商 产品设计及 资源整合价值增值 过程战略采购的定位扩大战略采购数量和范围，提升品质，降低成本， 提升采购体系管理水平，使得采购管理成为公司利润的 重要来源之一，为提高客户的价值和满意度做贡献。在 采购工作中的美誉将是有益于集团在顾客和公众心目中 的形象。行业战略采购发展趋势及价值分析（参考）强 势 机 会 弱 势威 胁供应链和价值链管理理念，促进采购管 理具备更多创新的机会。 区域采购采购具备更大发展的空间。 新的供方资源趋多，建筑市场、建材不 断完善，提供更好的选择，为全球采购 提供机会。 推行设计标准化和生产工业化的发展。 有强化提升采购管理的内外部需求。采购管理仍处于战术功能层次，缺 乏组织资源配置。 缺乏合作文化，缺乏对供方的支持 及监控。 采购策略仍须加强。 采购人力资源不足。竞争对手竟相整合采购，对数 量较少的优秀资源的争夺。 供应市场的波动在加剧，影响 采购成本及供应能力。 采购管理不善会影响质量和成 本，影响客户满意度和价值的 提高。1.2.3. 4.1.集团高层领导的认识及支持变革。 2.采购整合已初步发展。 3.电子商务的初级建设。 4.采购的公正和信誉。 5.规律性的需求。1.2.3.1.2. 3.4. 5.一级不断改进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务采购的首要任务是寻找合适的供应商 ，并确保不会造成原材料和部件的短 缺，没有明确的采购战略。采购职能 被认为是保证有足够的材料和产品。 采购部门的职员仅从事具体操作业 务。世界先进的采购管理一级二级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价 格 这一阶段的采购战略以对采购价格的 强烈关注为特征。采购有了自己的部 门，工作业绩的衡量主要集中在成本 的降低和供应商的交货情况。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料 服务一级二级三级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价格 三级：“协同采购”跨部门协作 由一个强有力的采购部门作为领导实现 统一的采购政策和体系，该阶段的重点 在于跨部门协作。在这个阶段第一次出 现某种形式的关于战略的明确阐述，供 应商管理成为中心问题。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级四级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价格 四级：“内部一体化”跨职能采购 三级：“协同采购”跨部门协作 这个阶段的重点在于降低总体系统成本 ，而不仅是以降低所购部件的单位成本 为目标。将关键供应商视为解决问题的 伙伴，采购职能的战略重要性成为共识 ，而且采购被纳入经营核心问题。采购 工作的衡量是通过内部客户满意度调查 等形式进行。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级四级五级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价格 四级：“内部一体化”跨职能采购 三级：“协同采购”跨部门协作 五级：“外部一体化”供应链管理 这个阶段的特征是直言不讳的外 购战略，在产品开发和试验阶段 就对供应商合作伙伴的合作给予 额外的关注。采购职能集中在供 应链资源对公司的作用。 世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级四级五级六级不断改进的采购管理 二级：“商业导向”最低的单位价格 四级：“内部一体化”跨职能采购 三级：“协同采购”跨部门协作 五级：“外部一体化”供应链管理 六级：“价值链”管理 这一阶段的采购战略是：成功的基础是 将价值传递给最终的消费者。为了满足 最终消费者的需求，供应商面临支持其 客户的市场战略和积极参与产品开发等 一系列挑战。采购目标是设计最有效果 的价值链以服务最终消费者。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级四级五级六级评估激励机制采购研究采购活动方式战略与组织1.对品质的要求在采购中的位置 2.供应商管理与供应商关系 3.采购作为公司战略之一 4.采购内部沟通和外部沟通 5.采购政策和程序得到高层支持度11.采购绩效的评估 12.采购知识 13.供应商评估体系 14.职员满意度6.采购手段的自动化 7.控制采购价格的程度 8.供应商参与公司活动的程度9.材料市场的研究和分析 10.材料设备的技术研究不断改进的采购管理世界先进的采购管理一级二级三级四级五级六级评估激励机制采购研究采购活动方式战略与组织1.对品质的要求在采购中的位置 2.供应商管理与供应商关系 3.采购作为公司战略之一 4.采购内部沟通和外部沟通 5.采购政策和程序得到高层支持度11.采购绩效的评估 12.采购知识 13.供应商评估体系 14.职员满意度6.采购手段的自动化 7.控制采购价格的程度 8.供应商参与公司活动的程度9.材料市场的研究和分析 10.材料设备的技术研究采购管理级别评价不断改进的采购管理策略：明确进步的维度，逐步提升。采购管理战略与组织最佳经验应用存在的典型问题采购中对品质充分重视；采购中对品质的重视程度 不够；差距差距采购管理采购活动方式战略与组织最佳经验应用最佳经验应用供应商管理方面能有效 地处理价值创造和风险 管理的矛盾。缺乏系统的供应商分级 管理，供应商对项目参 与程度较低。存在的典型问题存在的典型问题差距采购管理采购研究采购活动方式战略与组织最佳经验应用最佳经验应用运用所有先进技术挖掘价 值潜力（例跨部门确定细 节要求、需求管理等）对市场和技术研究做得不 够。存在的典型问题存在的典型问题差距采购管理评估激励机制采购研究采购活动方式战略与组织最佳经验应用最佳经验应用将采购评估体系和战略目 标、企业成果结合起来， 积极控制采购流程 。尚无明确的采购绩效评 估标准。存在的典型问题存在的典型问题第二章：房地产采购方案设计与实施 标杆企业的战略采购发展战略采购平台的设计 采购中心集团集团深圳中山东莞采购部设计部采购部销售部武汉等上海中山东莞采购部设计部采购部销售部沈阳中山东莞采购部设计部采购部销售部采购部区域分公司战略采购不光是总部的职责，是集团的战略，是一个系统工程。战略采购平台的设计 集团区域分公司l采购的战略方向研究； l采购人员交流与管理； l采购电子商务平台管理； l集团战略采购。l区域采购的战略方向研究； l采购人员交流与管理； l采购信息管理； l区域战略采购。l采购信息管理，含文档的； l分公司定点采购。 l分公司其它采购事务。管理层面技术层面业务层面l制定、推动采购发展 战略 l采购策略及模式研究 l制定适合全集团的采 购制度 l协调内部采购协作 l负责集团采购人力资 源的管理 l发展与政府、社会团 体、行业协会等公共 关系l进行宏观供应市场研 究 l完善采购网站管理功 能 l建立集团统一标准的 供应商量化及评估管 理体系。 l与供方共同进行技术 产品及技术创新 l搭建万科采购技术标 准体系l挖掘集团供应商 资源 l负责具体采购 l协调集团采购后 期供货集团职责分工采购人员定位：成为优秀的供应链整合者，做供应市场的专家、做产品的专家。 如何进行企业采购分类？p采购标准化的范围划分 p技术标准化研究 p方便网站管理参与 对象四级采购编号l设计部 l成本部 l采购部可行/不可行因素初判 效率：部品、工程存在集团/区域通用，合作能提高工作效率； 品质：需方对产品品质要求较高，并且社会存在成熟的供应商资源； 成本：在合作时有较强的议价能力，能有效控制成本；技术可行性因素商务可行性因素产品分析杠杆部品战略部品一般部品瓶颈部品高高低低供应风险采购 对于 财务 的影 响战略部品：推行集团或区域战略采购方式。 杠杆部品：推行集团或区域集中采购方式。 瓶颈部品：推行委托采购方式。 一般部品：推行地区定点采购方式。 战略采购规划的制定 策略：总体规划，调动分公司积极参与到战略采购体系 中。采购类别的属性表技术标准的制定 技术标准模板案例技术标准制定的流程执行选择方案分析调研 收集数据执行选择方案分析调研 收集数据经济趋势立法趋势供应市场规模技术趋势社会趋势现有供应商竞争者活动方案三计划确定方案 方案二方案一产品技术 评估采购需求 预测目前供方 市场评估价格构成技术标准外观、材质潜在供应商二手资料实地考察产品策略：多跨半步的采购标准。标准化招标文件采购流程的策略 战略采购流程及要点 策略：充分调动高管及权威部门的积极参与。评标方式与要点确定协议与合同谈判目的与技巧战略采购计划及策略 策略：充分尊重各项目意见，将阻力消除在采购过程中； 确定采购计划 工作量控制； 时间节点控制。 制定采购的企业标准 l行业的市场情况，我们的定位；l技术标准及我们的做法；l采购的标准。关注：供应商的标准是影响企业采购标准。品牌定位及供应商范围 品牌定位供应商可选度集团策略高端中高端中端低端策略：根据集团产品线的战略方向进行定位。战略采购协议及实施推行要点 战略采购协议与合同的关系 战略采购协议 附件：合同 附件：*附件：*策略：明确的合同细节，确保分公司高效签订。 战略采购协议及实施推行要点 策略：清晰的实施指引，确保战略采购思路的贯彻。 确定各分公司联系专员实施指引年度交流与探讨。实施指引电子商务平台主要功能及运作要点 p固化的采购过程管理 ；p供应商库的管理平台；p信息交换的平台；策略：阳光照亮的管理体系，顺畅的工作平台； 数据自动统计和信息实时传输功能的网站，满足采购全过程管理的需要。逐步改进的商 务电子平台 供方管理建立闭环的供应商量化评估评级管理体系。目标：与供应商共同成长。如何实施战略供应商后评估 供应商考察工程施工合同签定项目验收工程保修招投标供应商资格评审供应商后评估保修阶段评估供应商后评估是指：对供应商从合同签订开始到项目竣工验收前的评估。评估的内容不一致，评估的内容很难共享。评估内容 评估的标准不一致，尺度很难把握。评估标准评估的人员有限，评估的信息不足。评估人员评估目的谋求共同发展影响、规范供应商的行为。挖掘潜在的战略供应商。为供应商的分级管理提供依据。供应商承建商各职能部门项目部主管领导监理公