第五章 供应链管理的技术与方法n第一节 快速反应（QR）n第二节 有效客户反应（ECR）n第三节 协同规划、预测和连续补货（CPFR） 第一节 快速反应（QR）n快速反应的出现背景与发展过程n快速反应的含义n快速反应的实施步骤n快速反应成功实施的条件与效果ZARA服装公司1975年设立于西班牙的ZARA是当今世界上最成功最有活力的服装公司之一，以 “快速反应（QR）”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标杆， 更成为欧美商学院著名的教学个案。ZARA凭借其令人咋舌的快速反应能力在激烈的市 场竞争中赢得了成功，在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服 饰连锁店。在2004年度全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%， 比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。1、ZARA与众不同的生产方式“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方 在于：把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12天。它保证 了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装零售商由于生产周期长而不 能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以 随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速 度一样快。（1）高速度紧随“时尚”的脉动。时尚最大的特点就是多变，当电影或电视媒体 中出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师 创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款服装摆到店内，ZARA只 需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。ZARA与顾客追求时尚 的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。（2）小批量“饥饿”疗法的实施。与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的 生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能 激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装， 零售店的库存一般只有几件，或许由于顾客的一时犹豫，从而错失了最终拥有 它的机会，因为顾客明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来 的是顾客再次光顾时果断的购买速度。（3）多款式让审美不再“疲劳”。ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而 是注重款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过12000种，比起它的许多竞 争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。ZARA商店每周供货两次，因为 很少有对售完款式的再订购，商店每隔3-4天架上货品会全部更新，总能给人以 新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特 吸引力，从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。2、ZARA独特的商业模式在如此短的前导时间内完成“小批量、多款式”的服装生产，对大多数企业而言几乎是“天方夜谭”，但ZARA却做到了，并形成了其独特的商业模式。以信 息和通信技术为核心的IT系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。（1）信息收集的及时化。ZARA的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的 时尚观察员，他们收集最新的时尚信息，及时向总部汇报；同时ZARA专卖店也 会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相关信息。关于时尚潮流趋势及顾客 意见的各种信息每天源源不断地从世界各地进入ZARA总部的数据库。通过访问 数据库中的实时信息，设计师与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用 什么布料、如何剪裁以及如何定价。（2）服装信息的标准化。在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这 使得ZARA能快速、准确地准备射击，对剪裁给出清晰的生产指令。ZARA的剪裁 系统也是在数字化信息系统的干预下完成的，准确而快捷。（3）库存管理的清晰化。卓越的产品信息和库存管理数据系统使得ZARA的团队能 够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。ZARA的 团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装，而不必去订购 原料再等待它的到来。（4）生产模式的整合化。ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50% 通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。其余50%的产品ZARA外包给400家 小加工厂，它们负责大量繁琐的缝制工作。而且，一个工厂只生产一种款式， 这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。这400家企业其中70%在欧 洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些工厂能对ZARA的订 单快速做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30%则主要在亚洲生产， ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。这也是ZARA取 得成功的关键之外。（5）物流配送的高效性。ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送 带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成 熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光 学读取工具进行产品分拣，每小时能挑选并分拣超过6万件的服装。物流中心的 运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地 ，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时， 日本为48-72小时。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而 出错率不足0.5%。一、QR(Quick Response)出现的背景n20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出 现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度 上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美 国纺织品市场的40%。n1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运 动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同 时，委托克特萨尔蒙公司调查、研究提升美 国纤维产业竞争力的方法。 n克特萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的 主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生 产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效 率却非常低。n克特萨尔蒙公司的研究报告提出：1、供应链的长度 问题；2、需求预测非常的不精确。n克特萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以 及生产商与零售商之间的合作，建立能对消费者的需 求做出迅速响应的QR体制n在克特萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤 维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链 构筑的高潮。 nQR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生产 商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主 要有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛 。n沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他 们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公 司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了 良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力 地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动 和示范作用。n由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国服装产业的恶 劣环境得到改善，削减了贸易赤字，而且也大大推动 了QR在美国的发展，并形成了高潮，成为现代企业 管理变革的主要趋势之一。 二、QR的含义n美国纺织服装联合会对QR的定义：制造者为了在精 确数量、质量和时间的条件下为客户提供产品，将订 货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时 ，为了满足市场不断变化的要求而强调系统的柔性。n物流术语对QR定义：供应链成员企业之间建立 战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交 换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实 现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企 业竞争力为目的的一种供应链管理策略。n其目的在于减少产品在整个供应链上完成业务流程的 时间，尽可能减少库存，最大限度地提高供应链管理 运作效率，即以最快的速度、最好地满足消费者的需 求供应链中的共同目标 n提高顾客服务水平n即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响 应消费者的需求。n降低供应链的总成本n增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和 厂商的获利能力。nQR这种新型的合作方式意味着双方都要告别 过去的敌对竞争关系，要以战略伙伴关系来 提高向最终用户的供货能力，同时降低整个 供应链的库存量和总成本。n只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间 的商品流和信息流的时候，并在管理中接受 这种新的“开放”关系的时候，快速反应才 能真正发挥作用 nQR最重要的作用是，在降低供应链总库存和 总成本的同时提高销售额。所以成功的“快 速反应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴 的获利能力。nQR业务业务 成功的前提是零售商和厂商的良好关 系。实现这实现这 种关系的方法之一就是战战略伙伴 关系。三、QR的实施步骤实施QR的六个步骤 公司业务重组和系统 集成跟踪新产品 开发和试销店铺及商品品种补货 和购销共享预测和POS数据条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理产品联合开发快速响应的集成UPC和EDI1条形码和EDIn零售商首先必须安装条形码（UPC码）、 POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机 收款速度、获得更准确的销售数据并使信息 沟通更加流畅。 n许多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所 以已经实施了一些基本的交易（如采购订单 、发票等）的EDI业务。而且很多大型零售 商也强制其厂商实施EDI来保证快速反应。 但EDI的全面实施还需要时间。 n商业是最早应用条码技术的领域。在商业自 动化系统中，商品条码是关键 n对商品消费单元用 EAN/UPC 条码标志 n对商品储运单元用 ITF 14 条码标志n对贸易单元则用 UCCEAN 128 条码 标志 2固定周期补货 nQR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输 重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而 提高销售额。 n自动补货是指基本商品销售预测的自动化。 自动补货使用基于过去和目前销售数据及其 可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目 前的存货情况和其他一些因素，以确定订货 量。n自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内 进行的。 3先进的补货联盟 n成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的 流畅。n零售商和消费品制造商联合起来检查销售数 据，制定关于未来需求的计划和预测，在保 证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。 还可以进一步由消费品制造商管理零售商的 存货和补货，以加快库存周转速度，提高投 资毛利率。 实践：Wal-Mart 的快速响应nWal-Mart公司1983年开始采用POS系统，1985年开始建立 EDI系统。1986年与Seminole 公司和Milliken公司在服装商 品方面开展合作，开始建立垂直型的快速响应系统。n为了促进行业内电子商务的发展， Wal-Mart与行业内的其他 商家一起成立VICS（Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee）委员会来协商确 定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制订了行 业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。 Wal-Mart公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式， 通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方基于Wal-Mart传 送来的POS信息，可及时了解Wal-Mart的商品销售状况、把握 商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。n最初的合作领域是订货业务和付款业务n供应方利用EDI系统在发货之前向Wal-Mart传送预先发货清单 （Advanced Shipping Notice,简称为ASN）。这样， Wal- Mart事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输 入作业，使商品检验作业效率化。nWal-Mart在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条 形码SCM（Shipping Carton Marking）,把扫描读取机读取 的信息与预先储存在计算机内的进货清单