建立目标导向 的绩效评价体系-绩效指标的设计与应用中国人民大学公共管理学院吴春波告别传统的人事管理 传统经济-人事管理-人事考核-人是成本 现代经济-人力资源管理-绩效管理-人是资源人事考核： 绩效管理 关注于过去， 着眼未来 管理手段 管理过程 着眼于事后评价 着眼于绩效改进有计划地形成考核评价体系 职位描述与评价-面向职位价值 干部述职评价制度-面向年度业务战略 部门组织绩效考核-面向团队绩效 绩效改进考核-面向个人绩效 任职资格评价制度-面向职业行为与能力 素质评价-面向优异绩效素质 专项考核评价-面向价值分配绩效考核过程中的技术控制 管理者的绩效考核责任的界定 贯穿绩效管理过程的沟通与反馈 员工的绩效考核投诉 考核档次的比例控制 组织绩效与个人绩效考核结果的制约 以职位族为依据的考核分类 考核要素/标准/赋分的确定绩效考核结果与价值分配结合 只有结合起来，绩效考核才会有牵引/激励作 用，失败的绩效考核往往是因为空转 结合的力度越大，效果越明显 结合的终极结果是：由给“人”（工龄/年龄/学历/职称）发工资， 转化为给“事”（绩效/取得高绩效的能力）发 工资。 这样也就有点人力资源管理的味道了何谓绩效管理1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)2. 绩效 = 做了什么(实际收益)+ 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到 何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方 法2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制”这 一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和 反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和 例常化。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别（续 ） 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标 ，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别（续 ）人事考核 绩效考核判断式 计划式评价表 过程寻找错处 解决问题得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win）结果 结果与行为人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性绩效管理的目标三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化 (手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容: 良好的组织气氛世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡 量的与相对客观的参考依据。绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别（续 ） 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标 ，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别（续 ）人事考核 绩效考核判断式 计划式评价表 过程寻找错处 解决问题得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win）结果 结果与行为人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性绩效考核中的角色公司人力资源部- 考核制度的制定人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者-绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准笔，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。如何设立绩效目标-绩效目标来源绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但有不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。设定绩效考核目标的基本模式公司的总目标公司的总目标分公司分公司/ /事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标问题的提出 如何将绩效管理作为一个过程？ 绩效管理与学习型组织的创建。 企业如何持续改进绩效。公 司 级 KPI如何设立绩效目标-KPIKPI（Key Performance Indicators ）是对公 司及组织运作过程中关键成功要素的提炼 和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。如何设立绩效目标-营销KPI示例客户满意度销售订货额增长率 货款回收额目标完成率营销系统人均毛利直接销售费用率降低率合同错误率降低率因营销需要放弃的工程服务收费 如何设立绩效目标-研发KPI示例新产品销售额老产品毛利总额研发系统人均毛利因设计质量发生的费BOM准确率内部客户满意度如何设立绩效目标-绩效目标的内容1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）。2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。如何设立绩效目标-绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。如何设立绩效目标-因职位而异绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 绩效考核的种类 个人绩效考核评价 团队绩效考核评价 以任职资格为核心的考核-职业行为 以KPI为核心的关键绩效考核-结果+过程 以优异绩效素质为核心的考核-素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核中期述职报告的目的目的 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助中期述职报告的方式方式 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价中期述职报告的述职内容述职内容 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验 ） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分 析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定海尔的人力资源管理模式OEC (Overall、Every Contra And Clear )全方位地对每天、每人、每件事进行清理、整顿1.总帐不漏项2.事事有人管，人人都管事3.管事凭效果，管人凭考核4.对干部的管理原则是：任期内每年要通过 述职报告和上下级评议。在位要受控/到期要轮换/升迁靠竞争