中国矿业大学管理学院第九章 战略控制与战略变革Strategic Management本 章 内 容 提 要1 1战略控制概论2 2战略控制过程3 3平衡计分卡4 4战略变革Strategic Management学习的重点v战略失效的概论与原因 v战略控制的类型与过程 v平衡计分卡的框架 v战略变革的原因、时机选择及问题判断； v战略变革的方式与一般框架8-3Strategic Management学习的难点v战略控制的类型与过程 v平衡计分卡的应用 v战略变革的时机选择与问题判断 v战略变革的一般框架8-4Strategic Management5第一节 战略控制概述一、战略失效与战略控制二、战略控制的层次与类型三、战略控制的原则Strategic Management6一、战略失效与战略控制战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的 战略目标或战略管理的理想状态。造成失效的原因 有：内部缺乏沟通，员工没有协作愿望；战略实施中信息的传递和反馈受阻；资源的缺口；员工不称职；管理者决策失误，目标本身有问题；外部环境突变。Strategic Management7战略失效的浴盆曲线失效率 早期失效 偶然失效 晚期失效时间Strategic Management8战略控制战略控制：将预定的战略目标与实际效果进行 比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要 求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略 目标的动态调节过程。、保证战略方案的正确实施；、检验、修正、优化原定战略。Strategic Management9二、战略控制的层次与类型公司级控制：控制重点是使公司里各种各样的活动保持一个整体的平衡 。事业部级控制：控制重点是维持和改进经营单位的竞争地位。职能级控制：控制重点是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力。Strategic Management10、战略控制的类型战略控制着眼于企业发展与内外环境的适应性。相对于 战略控制，战术控制是对企业内部各项业务进展情况进行控 制。包括财务控制；生产控制；质量控制；成本控制。战略 控制包括：（）避免型控制:（）跟踪型控制:（）开关型控制；（）后馈型控制。Strategic Management11企业战略执行控制的类型（徐二明）v 回避控制：采取适当的手段，避免不合适的行为发生。具体作法有：（1）自动化；（ 2）集中化，即权力集中在少数高层管理者手中；（3）与外部组织共担风险 ；（4）转移或放弃某种经营活动，如发包。 v 具体活动控制：保证员工按照企业的期望进行活动。具体作法有：（1）行为限制；（2） 工作责任制；（3）事前审查。 v 成果控制：以成果为中心的控制。具体作法有：成果责任制。 v 人员控制：依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。具体作法有： （ 1）提高关键 岗位上人员的能力；（2）改进上下级的沟通；（3）成立有内在凝聚力的工 作小组。Strategic Management12企业战略执行控制的类型v行为控制：是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基 于直接的个人观察。v产出控制：是指检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求 而进行的控制，它基于对定量数据，如销售额、财务或生 产记录等的测定。Strategic Management13三、战略控制的原则、面向未来原则 、保持弹性原则 、优先控制原则 、例外控制原则 、激励性原则 、信息反馈原则Strategic Management14第二节 战略控制过程企业战略目标确定评价指标评价环境变化评价实际效果战略调整或变革Strategic Management15一、确定评价指标（一）企业经营业绩的评价指标、投资收益率；、附加价值指标；、股东价值；、对高层管理人员的评价指标；、关键表现域指标：获利能力；市场地位；生产率；产品领先；人才开发；职工态度 ；社会责任；长短期目标的平衡。（二）事业部和职能部门经营业绩的评价指标Strategic Management16二、评价环境变化列出新的 内部要素评价表列出新的 外部要素评价表新旧内部评价表 比较新旧外部评价表 比较准备下一次评价调整企业战略Strategic Management17三、评价实际效果评价战略实施的实况和环境变化的状况，将 实况与计划进行比较，确定两者之间的差距及形 成差距的原因。、确定何时，何地以及如何进行经常性评价；、确定实际成绩与评价目标之间的允许偏差范围。Strategic Management18四、战略调整或变革、常规战略变化：企业为了吸引顾客而为自己的产品重新定位，从而在战略上采取 的正常变化。 、有限的战略变化：企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要 做出局部变化。 、彻底的战略变化：企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化。 、企业转向：企业改变自己经营方向。Strategic Management19修正行动工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计划。 主要问题：（1）偏差是否只是短暂的？是的话，则修正幅度可能不 需要太大。（2）所制定的绩效标准是否太高或不正确？如果偏差太 大，可能表示战略目标并不需要这么高的短期绩效标准，或 者这些绩效标准未能反映战略长期执行的情况。（3）执行的过程是否有问题？要是长期战略目标与短期 绩效标准均无不妥，而偏差又不像是短暂的，则需要检查战 略执行是否出了毛病，以便制定纠正措施。Strategic Management20企业各层次常见的修正项目职能层次：（1）效率的提高；（2）切合实际的创新；（3）品质的提高；（ 4）对顾客的回应。 事业部层次：（1）是否坚持采用成本领先战略？（2）是否坚持差异化战略？ （3）是否坚持集中化战略？ 全球化层次：（1）国际化战略是否需要改变？（2）跨国化战略是否要改变？ （3）多国本地化战略是否要改变？（4）全球化战略是否要改变？ 企业层次：（1）是否改变垂直整合方向？（2）是否推行多角化战略？Strategic Management21第三节 平衡计分卡一、平衡计分卡的产生二、平衡计分卡的框架与流程三、BSC观察企业的四个方面四、平衡计分卡制度的评价Strategic Management22一、平衡计分卡的产生 在20世纪80年代以前，人们对企业经营业绩的评价具有如 下主要特点：第一，对企业经营业绩的评价基本上是采用单一的、由会计核 算资料生成的财务指标体系，而忽视了非财务指示以及无形 资产和智力资本对企业未来收益的贡献；第二，企业经营业绩的评价注重于企业内部的管理水平和生产 效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞 争对手的财务状况、客户对企业产品或服务的要求、企业的 创新能力和纠错能力、员工对其工作的满意程度等；第三，对企业经营业绩的评价偏重于企业过去和现在的经营成 果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。Strategic Management23传统评价制度的局限性、许多有重大影响的非财务因素难以在财务报告 中反映出来，以致被忽视。、传统的业绩评价制度不能为日常工作及时提供 行动指南，造成战略实施过程控制不力。、传统的业绩评价制度易使管理层急功近利，引 发短期行为。、传统的业绩评价制度是一种静态的，侧重财务 业绩评价的制度。Strategic Management24二、平衡计分卡的框架与流程（一）以组织的共同愿景与战略为内核，运 用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公 司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、 顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列 具体目标，并设置相应的张计分卡。Strategic Management25、由远景到战略因素远 景作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期Strategic Management26、由战略因素到战略目标财 务资本报酬率 现金流 项目赢利性 业绩可靠性顾 客竞争性的价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新发 展持续的改进 产品和服务创新 得到授权的员工塑造顾客需要 质量服务 安全/损失控制 良好的项目管理内 部战略因素Strategic Management27二、平衡计分卡的框架与流程（二）依据各责任部门分别在财务、顾客、 内部流程、创新与学习等四种计量上可具体操作 的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这 些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且是以 先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期 和短期目标，内部与外部利益，综合反映战略管 理绩效的财务与非财务信息。Strategic Management28目标与测评指标顾客角度 目标测评指标 新产品新产品销售 百分比 供货反应灵敏按时交货率内部业务角度 目标测评指标 卓越的制造水平周期成本报酬率新产品引入相对于原计划的 实际引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产 品所需时间 制造过程中 的学习产品成熟过程 所需时间财务角度 目标测评指标 生存现金流 成功季度销售增长率和经营收入 繁荣市场份额增加额和权益报酬 率Strategic Management29战略目标到BSC测评法顾客角度q价格指数 q顾客排名调查 q市场份额 创新与学习角度q新产品收入所占比例 q提高指数 q职员态度调查 q雇员建议数 q雇员人均收益内部业务角度q与顾客讨论新工作的小时数 q投标成功率 q返工 q安全事件指数 q项目业绩指数 q项目终止周期q使用资本报酬率 q现金流 q项目赢利性财务角度Strategic Management30二、平衡计分卡的框架与流程（三）由各主管部门与责任部门共同商定各项 指标的具体评分规则。Strategic Management31三、BSC观察企业的四个方面测评指标目标财务角度我们怎样满足 股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长 什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续 提高并创造价 值？测评指标目标顾客角度顾客怎样 看我们？愿景战略Strategic Management32、财务方面目标指标提高生产 能力，销 售能力， 与供应商 、客户建 立良好的 关系销售收入 增长率； 目标市场 、顾客群 体和地区 销售增长 额。目标指标提高生产能 力，改进设 备性能，消 除瓶颈，获 取利润，扩 大市场份额 。营业收入； 毛利；投资 报酬率，经 济附加值。目标指标尽快收回 投资，利 润最大化 ，以及最 大限度地 收回现金 净利润、 经营现金 流量净额 、经营现 金流量净 额与净利 润的比率 等 成长阶段维持阶段收获阶段Strategic Management33与其他指标关系在平衡计分卡里，财务指标是一种综合指标， 其它三个方面的改善必须要反映在财务指标上。 平衡计分卡可以不时提醒管理者：产品质量、客 户满意、生产率、生产时间和新产品等方面的改 善和提高，必须转化为费用的降低、收入和利润 的增加等财务成果。从这一意义看，财务方面是 其他三个方面的出发点和归宿。Strategic Management34、顾客方面Strategic Management35顾客方面价值目标 产品或服务的特征指产品或服务在独特性、功能、质量、价格、交货期或提供时间等方 面的特点，这些特点可以反映产品或服务给顾客带来的效用。 产品或服务的形象和声誉则是将顾客吸引到企业的两种抽象因素，企业可通过广告以及产品或 服务的质量来确定形象和声誉，并保持顾客对企业的忠诚，这种效果往 往高于产品或服务的具体优势产生的效果。 顾客关系指保持同客户的良好关系，对顾客的要求作出反应，按时或在尽量短 的时间内向顾客交货或提供服务，同时察觉到顾客在购买企业产品时的 感觉。Strategic Management36价值目标与核心衡量指标之间的关系 Strategic