组织设计与权责体系方案组织设计阶段整体工作安排1部门职责岗位设置岗位职责 岗位工作分析组织管控 组织管理手册管控体系策划已完成工作正进行工作下阶段工作部门设置权责体系手册组织设计与权责体系方案设计组织管控体系的框架思路2组织设计与权责体系方案l整体设计思路F 公司战略及企业现状对管控模式和组织设计的要求F 管控模式及组织结构设计的框架思路l管控模式及组织结构设计初步方案F 管控模式建议F 集团/项目公司功能划分F 组织架构设计F 部门岗位设置和职能建议目 录3组织设计与权责体系方案根据xx的发展规划，梳理出xx的总体战略为：突出复合房地产主业，并快速 扩大企业规模4产品区域 产品地域：收缩地州业务，强化昆明区域，在昆明做大做强； 土地储备：土地资源筹备以昆明为主，地州有机会可适当介入。n复合地产：未来结合公司发展思路及地块特点，介入商业 、写字楼、酒店，旅游、高尔夫等项目类型，并可逐渐打 造相关领域的运营能力。n可借机介入公租房建设领域及高品质住宅，扩大企业运营 规模。 房地产业 务战略价值链 商业运营：通过对项目的持有及商业运营，可获取 资产增值收益及长期经营收益； 地产辅助业务：适度介入物业管理、服务贸易、建 筑和景观设计、建筑施工等领域，以获得产业链相 关环节的业务支持。组织设计与权责体系方案xx的战略目标对组织体系提出了一系列的要求战略目标要点5组织设计方向集中打造房地产主业的核心竞争力需要建立完整的业务架构体系，划清专 业分工，有利于打造专业能力产品类型多样，介入新的产品开 发领域需要吸纳有相关专业工作背景的人才， 或者借助专业咨询团队，控制项目风险本地项目异地项目共存要考虑异地化管理带来的区域市场差异 、文化差异、人力资源、效率等要素， 需要一定的授权未来实现开发与经营并举不一定设置专业岗位，但要设置专业管 理岗位，未来的架构可以考虑组成专业 管理经营公司组织设计与权责体系方案xx的发展历史及现状也对组织体系提出了一系列的要求历史及现状6组织设计方向公司业务快速扩张，未来公司规模 会成倍增长需要建立模块化的业务职能框架，可适 应企业未来发展，及进一步的组织变革目前处于组织变革期，人员变动 较大明确岗位职责及部门分工，使组织架构 可以适应各类人员的引进及调动单个项目体量较大对于大项目管理要有一定的授权，并有 专业力量较强的业务支持系统加强对重 点事项的支持及审查组织设计与权责体系方案结合公司的战略目标及现实情况，本次组织架构设计解决的主要问题7组织设计与权责体系方案l整体设计思路F 公司战略及企业现状对管控模式和组织设计的要求F 管控模式及组织结构设计的框架思路l管控模式及组织结构设计初步方案F 管控模式建议F 集团/项目公司功能划分F 组织架构设计F 部门岗位设置和职能建议目 录8组织设计与权责体系方案组织管控模式设计按“五步规划”展开9组织设计与权责体系方案l整体设计思路F 公司战略及企业现状对管控模式和组织设计的要求F 管控模式及组织结构设计的框架思路l管控模式及组织结构设计初步方案F 管控模式建议F 集团/项目公司功能划分F 组织架构设计F 部门岗位设置和职能建议目 录10组织设计与权责体系方案管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以 流程和制度为基础的动态系统。目标计划监控考核激励流程管理 控制 系统组织 结构制度管控 模 式企业 战略组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制11组织设计与权责体系方案本次组织管控设计的原则充分发挥项目公司的积极性和能动性，坚持分级授权的思想，将经 营权充分下放给项目公司。企业发展阶段及发展历程的不同，管理水平及运营能力的差异，都 会影响到组织架构的建立，管控的重点及深度需要根据企业实际情 况进行把控。确保公司高层对重大事项的决策权和有关工作的知情权，项目公司 各职能部门作为代表行使管理、监控职能，以降低经营风险。高效适用安全12组织设计与权责体系方案对下属公司的管理根据管控深度和管理手段通常可分为财务管理型、战略管理型和 操作管理型三种。财务财务管理型战战略管理型操作管理型分权权集权权l以财务 指标进 行管理和考核 ，l集团无业务 管理部门l投资回报l通过投资组 合优化业务结 构l追求公司价值最大化l财务 控制l人力资源管理l多种完全不相关产业 的投资运 作l以战略规划进行管理和考核，l集团一般无具体业务 管理部 门l业务组 合的协调发 展l投资业务 的战略优化和协调l战略协同效应的培育l财务 控制l战略规划与战略控制l人力资源管理l相关产业领 域的发展l通过集团管理部门对业务 日常 经营 运作进行管理l业务经营 行为的统一管理l公司整体协调 成长l对行业成功因素的集中控制与 管理l财务 控制l营销 /销售管理l网络/技术开发管理l新业务 开发l人力资源管理l单一产业领 域的运作集团团与业务业务 部门门的关系发发展目标标一般 管理手段一般业务应业务应 用方式13组织设计与权责体系方案通常来说，管控模式的选择要考虑战略、产品和地理位置、发展阶段和核心 能力。三大因素管控模式选择建议战 略集团及下属公司的发展战略： 多元化（相关多元化）/专业化 稳健成长/快速规模化发展 多元化发展的公司适宜战略管控模式，专业化发展战 略的公司适宜选择操作管控型。 快速发展的公司适宜选择战略管控型，反之选择操作 管控型。产 品产业相关性： 强相关/弱相关对于不相关产业的集团，适宜选择财务管控或战 略管控，下属公司独立运作。下属公司规模： 多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择操作管控或战略管控； 小项目小规模适宜操作管理型。地理位置： 区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择操作管控； 异地的项目适宜选择战略管控或操作管控。能 力组织发展阶段： 成熟期/成长期/创业期发展初期集团需要更多集权管理，适宜操作管控； 成熟阶段的企业，集团可适当分权，适宜向战略管控 模式过渡。下属公司能力： 专业能力、管理能力强/弱下属公司专业和管理能力强适宜选择战略管控，专业能力或管理能力弱适宜选择操作管控；14组织设计与权责体系方案综合考虑，xx集团对项目公司适宜采用偏战略型管控模式三大因素管控模式选择建议战 略集团及下属公司的发展战略： 相关多元化发展 快速规模化发展 战略型管控产 品相关性：较强 操作型管控下属公司规模： 多项目较大规模 战略或操作管控地理区域： 多区域 战略型管控能 力组织发展阶段： 处于成长阶段 操作型管控向战略管控过渡子公司核心能力： 专业能力、管理能力较一般 偏操作型管控15组织设计与权责体系方案项目公司开 发设 计工 程销 售类型职能管理型矩阵式管理型开 发设 计工 程销 售职责分工开 发设 计工 程销 售项目部项目部只负责施工现场管 理部门项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环 境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开 发设 计工 程销 售项目公司成为开发工作的 全权负责主体项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需 求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经 济对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意项目公司对开发项目的管理通常分为三种类型，昆明现有的两个项目公司以职 能管理型进行管控16组织设计与权责体系方案综合考虑，xx对项目公司的管控模式要在确保风险可控的前提下，给项目公 司充分的自主权。充分授权 重点监控产品大方向的把控 重点环节的把控主要招标、 计划节点把控加强审计监督 过程检查其他领域，最大限度发挥 项目公司的自主权17组织设计与权责体系方案集团与项目公司权责分工概述项目计划制定、执行报批报建工程管理营销推广销售管理客户服务施工图设计成本控制现场材料管理权限范围内采购项目公司财务管理项目公司行政后勤经营计划、预算控制财务管理及控制审计监督检查法务管理人力资源管理总体战略规划产品定位监控前期设计销售策略审查产品价格监控大宗招标采购监控集团项目公司18组织设计与权责体系方案集团战略管理计划预算设计研发招标采购市场影 响力BBE EC CDDAA销售 收入 指标工程进 度指标团队 建设经营利润 指标经营 指标审 计 监 控 机 制经 营 目 标 责 任 书对项目公司的管控手段主要以经营目标责任书约定的各项指标进行考核，在 管理的重点环节进行审查及决策支持，同时配合审计监督机制19营销监控产品规划决策支持体系组织设计与权责体系方案l整体设计思路F 公司战略及企业现状对管控模式和组织设计的要求F 管控模式及组织结构设计的框架思路l管控模式及组织结构设计初步方案F 管控模式建议F 集团/项目公司功能划分F 组织架构设计F 集团管控体系设计F 部门岗位设置和职能建议目 录20组织设计与权责体系方案21战略管理运营监控财务监控战略规划制定战略实施过程监控战略目标调整高层人力资源开发与管理信息集中管理企业文化建设公共关系管理预算控制资金计划财务核算财务分析重大融资管理计划管控成本管控营销管控设计管控工程督查审计监察集团核心职能xx集团的定位建议为三大职能中心，更多的行使决策支持及运行监控的职能，项目 公司作为项目的操作执行机构组织设计与权责体系方案对项目公司的管控，主要通过在集团项目公司之间功能配置、权限 划分得以实现集团项目公司计划管理内控体系项目拓展项目策划招标采购营销客服财务管理、成本管理人力资源管理客户关键管理 功能房地产价值链主要管理 工具规划设计工程管理22组织设计与权责体系方案在项目拓展阶段，集团高层获取信息后，新项目主要由集团主导进行操作， 项目公司可根据需要参与相关操作，后续项目主要由项目公司主导操作集团项目公司 产业研究（建立行业资料库、统一市调，定期撰写 产业研究报告） 当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究 竞争对手研究，定期制定报告 模式研究（包括业务模式研究、开发模式研究） 拟订后续项目项目建议书，组织内部项目评审 会 拟定后续项目可行性研究报告 主导拿地 与政府部门配合拆迁宏观研究项目拓展计划管理 内控体系项目拓展定位策划招标采购营销客服财务管理、成本管理 人力资源管理客户关键管理 功能房地产价值链主要管理 工具规划设计工程管理集团负责前端新项目 研究，项目公司负责 土地获取23 土地信息获取 市场信息和经验支持 提供土地信息 协调当地政府资源 拟定新项目项目建议书，组织项目评审会 拟定新项目可行性研究报告 进行项目投资决策组织设计与权责体系方案项目定位策划阶段，项目公司主导定位策划方案，集团审议项目定位策划方案计划管理 内控体系项目拓展定位策划招标采购营销客服财务管理、成本管理 人力资源管理客户 组织区域市场调研 组织项目定位，主导编制项目定位报告，组织评审 组织制定项目总体营销策划方案，组织评审 策划代理商管理关键管理 功能房地产价值链主要管理 工具规划设计工程管理集团项目公司定位策划项目公司要主导项目定位的全过程，产 品大方向由集团把控24 评审项目定位报告 评审总体营销策划方案 参与市场及政策研究组织设计与权责体系方案规划设计环节，集团负责概念、方案、扩初设计及重大设