美世国际职位评估工具(IPE3)介绍四个因素创新沟通知识影响影响创新沟通知识十维度贡献影响组织知识团队应用范围对象沟通复杂性创新建立和实施业务策略 ，对于事业部/职能部 结果有重大影响11 有限的贡献级别交付性操作性战术性策略性远见性2345影响性质2 部分的3 直接的4 重要的5 主要的IPE在体系中对每个因素详细定义出各 纬度、各等级的含义11 有限的贡献级别交付性操作性战术性策略性远见性2345影响性质2 部分的3 直接的4 重要的5 主要的56IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的 每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数YX在评估开始之前.1. 确定组织2. 明确的组织结构图和职位设置3. 确认过的职位说明书工作职责在开始评估之前，需要选择合适的组 织，作为被评估职位的统一座标范围业务部门销售部 制造部 研发部财务部预算 会计 税务 财政组织 A组织 B销售产品 A生产财务人力资源产品 B制造 设计 质量控制组织 C组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织销售产品 A财务人力资源产品 B人力资源部因素1：影响从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围 和本质通过衡量:组织规模职位在组织内的影响 影响（层次） 贡献度组织规模的衡量考虑.组织的收入组织类型员工人数LowHighLowHigh 14610 246931025 3931852550 50100 5371742 67421,483200400 71,4832,967400800 82,9675,1928001,400 95,1929,0861,4002,500 109,08615,9012,5004,000 1115,90127,8274,0007,000 1227,82748,6977,00012,000 1348,69773,04512,00018,000 1473,045109,56818,00027,000 15109,568164,35227,00040,000 16164,352246,52840,00060,000 17246,528369,79260,000100,000 18369,792554,688100,000150,000 19554,688832,032150,000225,000 20832,032225,000No. of Employees TableEconomic Size TableDegree Level4185371 100200例: 贸易公司 (200 员工) 经济规模: 4 员工规模: 5 计算平均:4.5 组织规模: 4显著32145影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性建立和实施业务策略，对于 事业/职能部门结果有重大影 响12345部分有限显著直接首要贡献级别因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度评估时首先确定“影响”的层次 考虑一个职位对整体组织的影响影响层次交付性操作性战术性战略性远见性影响区域怎样影响根据具体的标准和说明进行+=根据公司中长期策略制定运作计划，或 负责制定公司级的新业务、产品、流程根据组织的愿景，建立和实施长 期的经营战略(3-5年）领导一个组织发展和达到它的 使命、远见和价值在一个具体的目标和标准原 则內工作职位区域相关职位区域业务单元/部门公司集团选择贡献度级别不同影响层次的岗位，其贡 献度级别的定义和遵循原则有所差异贡献级别部分有限显著直接首要难于辨别对完成 具体结果的贡献 ，对最终结果的 取得无影响对结果的取得 有直接的、明 显的影响对结果的取得有 显著的、根本的 、权威性的贡献 对主要结果的取 得有唯一的、决 定性的影响容易辨别的贡 献，对最终结 果的取得有间 接的影响因素2：沟通本因素着眼于职位所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困 难和具挑战性的沟通背景。通过衡量:沟通的性质沟通的情境在有强烈共同利益的同一组织内 ，向他人解释并说服他人接受新 的概念、惯例和方法外部共享内部共享沟通情境外部分歧内部分歧沟通传达交互和交流影响商议策略性商议321412345因素2的两个维度：沟通的性质和情境确定一个岗位所要求的沟通本质层次沟通传达交互和交流影响商议策略性商议性质期望的结果+=通过表达、建议、手势或 外表来沟通了解信息通过灵活和折衷的交流达 成一致不借助指令和外力而说服 他人接受概念/操作/方法通过控制和管理双向的沟通 ，通过控制互相讨价还价， 妥协达成协议通过探讨/妥协等接受整体 建议和方案控制非常重要的一系列沟通，且 在一个整合的构架内，对整个组 织有长期的、战略性影响意义接受战略性的协议理解事实/操作/政策再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质外部共享内部共享对象外部分歧内部分歧首先确定沟通是内部的还是外部的：还是然后确定沟通性质是共享的还是分歧的：因素3：创新有关职位改进和开发全新的产品/服务、技术/概念、流程的要求， 是一个持续的要求通过衡量: 创新性 复杂性因素3创新的两个维度：创新和复杂性123456复杂性分析复杂的事情，改进或更 新方法和技术创新跟从改进创新/概念化科学的/技术的突破修改核查困难的明确的多维的3214复杂的创新的6个层次创新1. 跟从2. 核查3. 修改4. 改进5. 创造/概念化6. 科学/技术突破创新的不同程度没有改变的要求微小的、岗位范围内的改变常规的、局部的改良重大的、整体性的改进新技术、新方法的革新科学的重大突破创新程度的解释明确定义的重新回归确定的政策与方法2. 核查环节性修改既有的/原先的3. 修改既有的/原先的整体性改进4. 改进从一些原始想法到全新的趋势/方法5. 创造/概念化重大发明6. 科学/技术突破基于创新要求，需要该岗位解决的问题具 有的复杂程度困难的明确的复杂性多方面的复杂的问题比较清晰，不需 要调查分析，有先例 的，有可选方案问题不清晰，需要调 查分析，才可以确定 问题，无先例。问题 的解决可能涉及相关 的领域问题的解决需要同时 涉及和调整运作（流 程和技术） 、财务和 人力资源三种资源中 的任意两种，需要在 多个方面做广泛的分 析问题具有多维性， 需要涉及整体解决 方案，同时涉及运 作（流程和技术） 、财务和人力资源 三种资源因素4 ：知识职位特点所要求的，任职人必须具备的，以完成岗位目标和创 造价值的知识。通过衡量: 知识的层次 团队角色 知识应用的宽度因素4知识的三个维度 知识层次、团队角色、知识应用宽度知识有限的工作知识基本的工作知识宽泛的工作知识专业知识/技术专家宽广的职能领域知识/资深专业知识职能专家/组织通才杰出专业知识/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验通过在某一工作范围内运用足够的 知识，或在几个相关工作范围内运 用基本知识来领导团队多团队经理团队领导团队成员团队应用宽度本地洲际全球12345678321知识层次专业/管理宽度和深度管 理 宽 度 和 深 度专业深度有限的工作知识基础的工作知识宽泛的工作知识专业知识资深专业知识广泛而且深入的跨几个 领域的专业水平资深的专业知 识和应用水平组织通才行业专家宽广的操作经验职能的杰 出人才知识的深度知识要求有限，仅需要短 期培训基础性的知识和经验，需要 一定的实践和基础宽泛的知识和经验某一领域精深的知识在某个职能领域内，或者大多数领域内宽广 的知识，达到一个专业领域专业性水平具备一个业务部门和多个职能部 门的精深知识组织内某职能方面的专 家，在行业内被认可具备跨各业务部门和职能部门的 精深知识集团内某职能方面的专家/权威，在行业种属于专业领袖12345687通才专才 集团内部跨越所有主要职能和业 务的知识和经验 确定团队角色多团队经理团队领导团队成员团队指导管理个人贡献者，对领导 他人没有直接的责任 在技巧上指导他人，领 导、规划、分配并监督 工作 至少3个下属（不包括秘 书，助理）指挥一个以上的团队； 决定团队的结构和成员 的角色 组织架构举例多团队经理多团队经理团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员知识应用的宽度 知识应用的地域范围ChinaAsia洲际：洲际地区（欧洲 、亚洲、拉丁美洲等）全球性：全球 所有区域国内的：一个 国家，或者具 有相似经营环 境的相邻国家职位评估结果评估的例子因素1影响： 196 因素2沟通: 50 因素3创新: 43 因素4知识: 80总分: 269