汽车公司案例分析BMW物流的“葵花宝典”宝马从何而来，将向何处去？ 宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿 车为主导，并生产飞机引擎、越野车、摩 托车和汽车发动机。 时至今日，宝马已有近100年的历史，它已 经成功地发展成为当今汽车制造业的最高 水平已是不争的事实，它成为消费者钟爱 的品牌车也是有目共睹的。 在世界40家大的汽车制造商中，目前只有 10家赚钱，世界汽车生产能力过剩30%， 约为1800余万辆。 宝马的平均价已由去年末、今年初的80万 元左右上升到90多万元，宝马的一些经销 商表示进口宝马车的一些系列都已经断货 了。 BMW 消费者钟爱的品牌车宝马的销售模式海外公司的直接营销策略 国内市场的双重分销体系BMW在国内的双重分销体系 一方面，雇佣了一个庞大的批 发商体系； 另一方面，又由BMW公司对一 些大公司进行直接分销。 策略优势BMW公司在联邦德国的市场份额 ，从1963年的2.8%上升到1972年 的5%。 策略弊端 这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲 行为。 例如，由于批发商获得的批发业务的报酬 与零售商得到的零售业务的报酬相等，因 而批发商与零售商发生了直接竞争。有时 那些大的直接经销商折销售额大于批发商 的销售额，但所得的报酬却比较少。这些 由BMW公司分销策略导致的问题，使得 BMW公司于1973年取消了其在国内的批发 商系统，扩大了直接经销系统，原来由批 发商经营的业务改由经销商经营。BMW公司在国外的业务 BMW公司在国外市场上，也像国内市场一样采取更 为直接的销售方式。 取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的 海外营销子公司取而代之。 海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车， 然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。 采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节 省付给国外进口代理商的15%的佣金。法国市场 为了落实在海外市场上采用直接分销的策 略，BMW法国公司于1973年在法国建立了 进口商（该公司在过去一直被称为BMW公 司，后更名为SFAM法国公司）。SFAM法 国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的 零售网，向消费者出售BMW公司的汽车。 而向经销商出售汽车的业务，却由BMW公 司的海外经营子公司BMW/IMPORT/SA一 手经营。 美国市场 在向美国市场实施新的营销策略时，BMW 公司面临着两个选择。一是买下在美国的 进口商；二是像法国一样成立一个新的、 单纯的BMW营销子公司。公司首先考虑了 哪一套方案更适合于美国这个重要市场。 BMW公司1973年在美国共有250个代销商 。 宝马的三大秘笈 在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的 是提出订货需求，也就是把货物的需要量 和日期通知物流采购中心。与丰田公司、 戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比， BMW在生产规划过程中，可以针对10个月 后所需提出订货需求，供货商也可藉此预 估本身对上游供货商所需提出货物的种类 及数量。当然，这得随着生产日期的接近 ，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同 形式：一为根据生产步骤所需提出订单， 另一种为视当日需要量提出需求。前者为 由生产顺序决定需要量，其零件大多在极 短时间内多次运送，由于此种提出订单方 式对整个送货链的控制及时间要求相当严 格，因此适用在大量，高价值或是变化大 的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要 量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商 处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵 BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称 为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步 骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已 把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日 需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以 BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。在仓储方面， BMW积极处理低存货带来的运输成本为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向 来积极减少本身存货数量，如此导致供货 商送货频率的提高，造成货运成本提高。“ 前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不 同，前者的费用计算是把转运点到供货商 的路程、等待及装载时间都列入计算，与 运送次数成正比，但与装载数量的多少无 关。而后者的费用计算是与货物量成正比 ，不受送货次数影响。 大多数供货商接到BMW不同工厂的订单， 可由同一个货运公司把货物集中到统合的 转运站，然后由此再配送到各所需工厂， 这样有产地安排取货路径，降低前置运送 所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓 储设备及运送的供应链管理、各个价值创 造的部分程序及次系统，使其产生互动影 响，出发点不再只限于局部最佳化，而是 以整体成本为决定的依归。 供应链方面， BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供 应链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己 的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节 约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基 础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中 ，安排替几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建 立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本 最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加 条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货 等。如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安 排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最 好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用 率，这样就不会影响等待进货时间。 事实上在这个BMW的案例中，仅仅优化了 物流链管理的第一步采购送货其它部分也具最佳潜能例如供货商的处理程序及成本，更进一步 是考虑供货商的制造及库存状况。如此， 可以降低整个价值创造链上的库存成本， 这也是整个物流供应链里，提高竞争力的 最佳利器。宝马的后辉煌时代 今天的BMW集团以高档品牌高效增长。作 为全世界最成功和效益最好的汽车及摩托 车生产商，2002年，BMW集团成功销售了 超过100万部BMW和MINI品牌的汽车，销 售纪录首次突破一百万辆；在摩托车业务 上，销量超过9.2万辆，再创销售新高。在 全球，BMW集团的员工总数超过10万人。BMW明确的高档品牌策略 BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳 斯莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到 顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集 团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托车 的制造商。高档意味着“附加值”。BMW集团的 品牌各自拥有清晰的品牌形象，其产品在设计美 学、动感和动力性能、技术含量和整体品质等方 面具有丰富的产品内涵，因此，这些品牌可以给 用户提供切实的附加值。在此基础上，BMW集 团期望获得较高的单车利润率，从而继续保持赢 利性增长，并确保公司在未来的独立地位。BMW集团的总体目标作为最成功的高档汽车和摩托 车生产商立足于国际市场。宝马慎重选择供应商 宝马的国际供应链由9000家全球企业组成 ，其中任何一个企业推迟供货或零配件出 现质量问题都可能造成难以估量的损失， 因此选择供应商必须特别慎重。宝马公司 在物色供应商时，最看重企业员工的素质 、企业对员工的培训以及企业与员工之间 的关系，因为“人对产品的质量和企业稳定 性起着决定性作用”。 宝马集团确立外部合作伙伴 宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就 其最核心的业务职能与之展开合作。毫无 疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存 的关键。而这种合作之所以得以实现，究 其原因就在于宝马集团将所谓“以客户为导 向的销售与生产系统”与外部企业生产流程 进行整合。因此，他们能围绕自身产品向 消费者提供一切相关的客户服务。 宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包宝马集团将其供应链中至关重要的环节转 包给一家外部企业。仅此一点就足以清晰 地证明，供应链管理这份多年来与企业生 存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如 今已经成为企业发展的一项战略性机遇。 也就是说，它不仅为企业降低成本、提高 资产利用率提供了一条崭新的途径，更为 重要的是，它还有助于推动企业增长，提 高客户满意度。宝马严格选择经销商 宝马对精细、高效、完美的追求是无止境 的，目光永远挑剔。谁能征服宝马挑剔的 目光？这就是宝马的标准。 宝马在中国的经销商盈之宝 盈之宝拥有符合国际品牌标准的现代化展厅，位 于北京亚奥商圈腹地，硬件设施数一数二；同时 ，其管理团队的国际化色彩非常浓厚，具有代理 高档轿车品牌的丰富经验，对中国文化、德国文 化、汽车文化和宝马文化都有深刻的理解和认知 。再则盈之宝愿意将宝马作为长期合作伙伴，不 追求短期效益，这与宝马的理念非常契合。 从这个案例也可以看出宝马在选择其经销商和合 作伙伴上是相当正当严格的，遵循少而美的原则 。 宝马的销售模式，宝马的定单处理，仓储 和供应链管理以及如何打造品牌，优化品 质等，对于国内汽车物流市场及汽车行业 的发展均有积极意义。