传化华洋基于战略的组织设计报告凯迈企业咨询有限责任公司二零零七年十一月浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之12传化华洋组织设计方案31.1 华洋整体的组织结构1.2 事业部内部组织结构1.3 对未来控股公司的组织建议部门职责和岗位设置健全组织运行机制1.1华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素组织设计考虑的因素1234战略要求事业部和总部的功能划分管理幅度和管理层次标杆借鉴p汽巴精化集团p朗盛中国p扬子石化巴 斯夫有限责任公司p德美化工p杜邦控股p瑞泰化工p落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求p战略目标实现对组织关键要素的要求p事业部和总部的定位要 求他们各自具备什么样的 功能p业务价值链的哪些环节 可以放在总部，哪些放在 事业部p考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织 的健康运行和管理队伍的可持续性，建立层 次化的管理梯队首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求组织核心能力自我发展兼并收购远景 “在造纸和塑料化学 品两大领域，成为 为客户提供产品和 服务专业解决方案 的专家”组织应具备的关键成功要素p基于业务战略的组织体系，支持业务单元面向市场机会，快速反应和决策p各部门密切配合实现快速提供并向客户传递组合价值p建设高效的营销体系p职能支持和服务部门更加专业化p有战略眼光和全局观的高层管理团队，提高整体的战略执行能力p对外投资发展提供组织保障快速响应市场 的能力营销管理能力投资运作能力资源整合和管 控能力战略梳理明确的内容实现手段其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求 事业部和总部的职责划分和定位更加明确p 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升 ；p 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。p 两类业务分开独立运作 ，有更明确的业绩责任 ；p 具有更大的经营自主权 ，面对市场竞争具有了 更快的决策和反应速度 ；p 面向客户提供更好的产 品和服务；p 对市场拓展承担责任。公司总部事业部根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位利润责任各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入 ，有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。市场责任各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。产品责任各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责： 根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决定在华洋总部层面需要具备的职能设置协调监控职能服务资源整合为事业部提供以下管理方面的职能支持：p财务p人力资源p运营管理 p财务p行政总务p人力资源 p审计提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经 营和财务风险进行控制p安全环保 p设备动力两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供p质保 p行政我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。市场研究采 购基础研发技术生产销售、技术 服务需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位；不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势；一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高；出现较多的 定制技术项 目；需要更快的 反应速度生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户宜在总部 宜在事业部宜在事业部宜在事业部宜在事业部售后服务宜在总部公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中宜在总部第三， 从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化的管理梯队总经理p培养管理团队； p使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。技术副总财务副总行政副总p负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作p包括人力 资源、行政 总务和运营 管理p负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制p包括财务 、会计核算 、和客服p负责公司 面临的技术 创新,新产品 开发以及与 技术相关的 职能服务p包括基础 研发、质保 、设备动力 和安全环保好 处事业部部长p造纸和 塑料事业 部p相当于 副总级别第四，借鉴标杆企业的实践进行优化标杆企业对华洋组织架构的启示汽巴精化 集团在事业部下建立起生产、营销、 技术中心和培训中心等相对完整 的价值链 朗盛中国采购和物流在总部层面实现协同 服务 扬子石化 巴斯 夫有限责 任公司四大类业务的采购在总部层面实 现协同杜邦控股重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务 由销售部主管 德美化工按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工环保、质检等和技术联系密切的 功能由技术主管综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下总部组织调整的建议：p将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产p划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门p在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展p设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理p内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性总经理造纸事业部塑料事业部经营管理委员会技术部生产部营销部技术部生产部营销部采供部国际商务部技术系统 技术副总财务系统 财务副总管理系统 行政副总质保部研发部设备动力部安全环保部审计部人力资源部运营管理部客户服务部行政总务部财务部1.2整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素事业部组织设计 考虑的因素1234情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持事业部内部协调沟通的加强标杆借鉴德美化工杜邦控股设立相对独立的 信息小组设立部长助理，协助部长承 担产供销的日常协调事务销售体系健全和可持续性基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部大区业务员三个层次，同时明确各层次的功能定位和职责权限p负责本区域产品的销售和市场开拓 p客户关系维护营销部经理一 区 销 售 经 理业 务 员. 区 销 售 经 理业 务 员营销决策与 支持平台营销执行营销管理 和监控p负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 p负责和本部的相关事务协调 p负责指导和协调业务员的具体业务 p业务员的绩效考核 p价格审核p负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 p负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 p负责对一线队伍的业务指导根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部p协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析；p对客户信息的管理和维护；p跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集；p通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。营销经理市场信息主管情 报 信 息 员p研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门提供决策参考；p研究本公司产品的市场表现(如市场占有率、市场容量、客户满意度等) ，提供及时有效的营销建议；p研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争对策和建议；p结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； p根据新产品推广计划进行市场研究分析支持；p现有产品销售和客户情况跟踪与分析；p客户信息数据库的建立和维护。另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作事业部部长部长助理p负责和总部职能管理部门的配合工作； p经营计划、绩效考核的组织； p协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； p协助对外联系等工作安排； p事业部内勤； p其他部长安排的工作。p制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； p制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； p积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 p负责事业部的全面工作的开展； p负责事业部和总部的职能部门协调。综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下：营销部 经理应用技术经理应 用 实 验技 术 服 务大区销售经理业 务 员市场信息 主管造纸生产部 经理造纸事业部部长造纸技术部 经理部长助理产品主管说明：新增岗位内部结构不变，根据需要调整人员编制情 报 信 息 员应用技术经理将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范塑料事业部组织结构如下图营销部经理市场信息 主管应用技术经理技术应用 主管业 务 员业 务 员应 用 技 术 员南方销售 经理北方销售 经理技术服务主管南方技术 服务组长技 术 服 务 员北方技术 服务组长技 术 服 务 员情 报 信 息 员塑料事业部部长技术部经理生产部经理部长助理产品主管1.3针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织设计上我们需要作出考虑p控股或是完全收购都有可能 p子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 传化华洋的生产基地 p目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 p原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑项目和投资目标面临的挑战q本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力q原有业务和子公司的业务 之间衔接问题q异地管理带来的管控难度稳定剂项目 上游原料项目 对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式子公司业务和华洋总部现有业务密切相关；同时，总部需要对子公司有很强的控制力。因此，操作管理为主的模式较为合适：原料生产基地华洋事业部职能部门相关 部门产品 生产 基地p华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理；p子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员；p将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中；p以季/月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析；p对子公司年度供货合同进行评审p从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于 和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相 应的部门或岗位和华洋对接事业部华洋技术生产营销人力资源行政财务审计原材料子公司运营管理运营行政财务审计 生产销售人事技术采购业务关系其他部门总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售其他职能说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。对稳定剂子