第三章 当前管理学研究的热点问题 （90年代以来）一、学习型组织 彼得圣吉（Peter Senge)彼得圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结 所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的人类群 体行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思 考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新对管理的价值观 念、管理的方式方法进行革新。彼得圣吉认为，企业是一个系 统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。学习型组织产生的背景。 组织通常存在学习性障碍Reny学习型组织的八个特征： （学习意味着迎新；虚心敬畏敏感；持续；动态）n组织成员拥有一个共同的愿景；n组织由多个创造性个体组成；n善于不断学习；n“地方为主”的扁平式结构；n自主管理；n组织的边界将被重新界定；n员工家庭与事业的平衡；n领导者的新角色。Reny五项修炼：n共同愿景；n自我超越；n团队学习；n改善心智模式；n系统思考Reny小专题（一）如何克服组织学习的障碍一、组织（个人）学习障碍表现 例子：彼得斯在追求卓越一书中选为“追求最佳”的43家美国 公司，在该书出版2年后，已有14家因“经营不善”而面临严 重的财务问题； 1970年的世界500强，在80年代初就有1/3销声匿迹； 成员智商均在120以上，但组织只有62； 骆驼是某委员会设计出来的马，等等。 圣吉认为学习智障表现为： （1）局限思考；（2）归罪于外； （3）单向思考；（4）专注个 体； （5）不够敏感； （6） 经验误导；（7）团体的谜思。 二、对策 1、改善个人心智模式，了解学习规律； 2、开展团队学习Reny了解成人是如何学习的；特点：A：成人学习者需要尊重； B：自立自强，经常会进行自学；C：希望学到有用的东西，能 学以致用；D：积累了很多生活阅历；E：不喜欢别人告诉自己 该干什么；F：身肩多重责任，学习讲求效率。学习规律员工生 产力高低时间平脊Reny小专题知识管理重要书目： 1、野中郁次郎和竹内广隆 创造知识的公司科学 技术部国际合作司中译本 2、Morten T. Hansen , Nitin Nohria ,Thomas Tinerney. 1999. “Whats your strategy for managing knowleage?” Harvard Business Review. MarchApril 107116 3、刘小玲 一种基于人际互动网络的隐性知识管理 模式科学学和科学技术管理 2003年10年 4、美国企业的两种知识管理模式南开管理评论 2001年4期Reny组织中的知识n一个组织中的“知识”，广义地，包括明晰化的知识 和隐含性的知识两大类：n明晰性知识是把隐含性知识外在化了的知识，是可以用语言逻辑 证明、教授和传播的知识，是有形的，容易被学习掌握；n隐含性知识则是将明晰性知识内在化地凝结于人体或组织实体之 上，往往是“只可意会、不可言传”的知识，很难用语言表述和交 流，是来源于个人高度主观感悟和亲身体验或组织团队精神及行 动经验、具有高度专有性而难以传播和共享的知识。n知识可以经由教育和培训来传递吗？Renyn关于一个组织中两类知识的转化，野中 郁次郎和竹类广隆提出有四种模式： (1) 群化（socialization)，即从隐含性知识到隐含 性知识 (2)外化（Externalization),即从隐含性知识到明晰 性知识 (3)融合（Combination），即从明晰性知识到明晰性 知识 (4)内化（Internalization），即从明晰性知识到隐 含性知识Reny隐含性知识 明晰性知识 隐 含 性 知 识明 晰 性 知 识建立交互场连接明晰知识对话或反馈通过干中学Reny二、组织的再造工程美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer ）与詹姆斯钱皮（JChampy） 提出。出发点：从顾客角度出发，围绕组织的关键性 目标和核心竞争力来设计组织流程。 (一)组织再造所引起的变化：n在组织结构方面；n文化；n管理信息系统方面。 (二)三个核心原则n坚持以流程为中心n坚持以人为本的团队管理n坚持顾客导向Reny(三)流程再造的程序n对原有流程进行分析信息沟通过于频繁、资料传递大量重复;高频率的检查和控制；员工“本位主义”严重。n设计新的流程n形成系统方案n组织实施与持续改善Reny（四）流程再造中应注意的四个问题n缺乏众人的热情支持；n团队成员缺乏主动性；n过于留恋过去；n缺乏勇气。Reny三、核心竞争力加里哈梅尔（Cary Hamel），前伦敦商学院战略及国际管 理教授; 普拉哈拉德（. Prahalad)美国密歇根大学公司 战略与国际商务教授。一位大企业的总裁说：“与外资企业相 比，我们企业的核心竞争力是政府关系。”(1)核心专长（Core competencies）所谓的核心专长是公司最为擅长的那些重要经营活动。它是提升公 司竞争能力和赢利能力的关键因素。(2)独特专长(Distinctive Competencies) 核心专长与独特专长的区别在于，前者得自于内部的比较，而后者则 得自于外部的比较，即与竞争对手相比,公司某一专长是否仍然具有优 势。核心专长能否转化为竞争优势的前提条件是，它是否为独特专长 。夏普公司的独特专长在于其液晶显示技术；因特尔则是其快速推 出功能更为强大的新一代个人电脑芯片的能力；丰田、本田以及尼桑 的独特专长则为其低成本高质量的制造能力以及对市场需求的快速反 应能力；摩托罗拉的独特专长是其近乎零缺陷的制造能力。Reny(3)独特专长的重要性n它赋予公司关键的竞争能力；n它是公司战略的基石；n它为公司划定市场竞争的边界。 （4）独特专长之特征：n难以模仿性。形成此特征的因素有，资源的独一无二性。例如绝佳的地 理位置以及专利保护；那些历经很长时间以及采取很多方式才获得的竞 争性资源。例如知名品牌以及关键技术等；资本壁垒。n价值性。n持久性。Reny四、平衡记分卡（BSC）（战略地图） 1、传统绩效方法的特点：一是它们只侧重于对企业内部短期财务 绩效作事后评价，显然，这种主要基于财务指标的绩效评估方法，已 不能满足时代的需求，而且过分依赖概括性的财务指标，会破坏企业 持续发展的能力；二是他们主要从个人层面考核绩效，因此这些方法 在经营环境比较稳定时是较为有效的。缺点：一是无法考核或了解公司总体及内部各部门或各种资源的竞争 潜力；二是无法从团队层面进行有效考核。 2、平衡记分卡的基本框架BSC从创新学习、内部流程、顾客和财务四个角度分别将企业 战略目标具体化。企业整体战略绩效相当于一棵大树，只有“ 根深”（创新学习能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、 “叶茂”（顾客满意度高），最后才能结出好“果实”（财务 效益好）。Reny3、平衡记分卡的实施步骤 步骤1：确定公司的使命愿景 步骤2：对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的沟通 步骤3：定期考核 步骤4：反馈改进 4、BSC的具体绩效指标设计建议 Reny总资产人均总资产 资产利润率 净资产收益率 总资产收益率 毛利 净收益 销售利润率 人均利润 收入 新产品收入 人均收入 权益收益率 资本收益率 投资收益率 经济附加值 市场附加值 人均附加值 综合增长率 股利 市场价值 股票价格 股东结构 股东忠诚度 现金流量 总成本 信用等级 负债 负债权益比 已获利息倍数 应收帐款收帐期 应收帐款周转率 应付帐款付款期 存货库存天数 存货周转率“财务收益”内容的具体指标设计 Reny 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额 顾客投诉 第一时间解决的投诉 回头率 顾客要求的反应时间 相对竞争对手的价格 顾客的总成本 顾客关系的平均持续 时 间 推广活动次数 顾客流失 留住顾客 顾客获得率 来自新顾客的收入比 顾客数量 每个顾客的年购买额 销售成功率 顾客访问公司的次数 化在顾客身上的时间 营销成本占销售额的百 分比 品牌认同度 回复率 参加贸易展的次 数 销售量 目标顾客支出的 比重 每种渠道的销售 额 平均顾客规模 每个员工的顾客 数量 每个顾客的服务 支出 广告数量 顾客获利率“外部顾客”内容的具体指标设计 Reny 每笔交易平均成本 及时发运 平时前置时间 存货周转率 环境影响 研究与开发费用 社区参与 待定专利 专利平均年限 新产品占全部产品的 比率 缺货 劳动力使用率 顾客需求反应时 间 残次率 返工 顾客数据库 保本时间 周期时间改进 持续改善 保修 辨认先行使用者 处理中的产品和服 务 新项目的内含报酬 率 废物减少 空间利用 退回的频率 停工期 计划准确性 新产品/服务进入 市场时间 新产品 正面的媒体报道“内部流程”内容的具体指标设计 Reny 每位顾客培训投入 平均服务年限 高等学历员工比例 交叉培训员工数 缺勤情况 流动比例 员工建议 员工满意度 参与股权计划 延误事件 每位员工的附加值 激励指数 求职者人数 多样化比率 授权指数（管 理人员数目） 违背道德 工作环境质量 内部沟通程度 员工生产力 平衡计分卡数 量 健康保健 培训时数 能力涵盖比率 个人目标实现度 绩效评估及时完成 度 开发领导能力 沟通计划 报告的事故 配备电脑的员工比 例 战略信息比例 交叉职能安排 知识管理“创新学习”内容的具体指标设计 Reny