柳工中高层管理者培养中层管理者高级管理者 高层管理者培养高绩效团队管理者培养企业的战略领导者对象目标培养 项目MDP（管理发展项目）LDP（领导力发展项目） 业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD 中层管理者角色认知 管理技能提升AMD1Document number在整个学习过程中贯穿柳工对于管理者的期望和要求，通过在线、课 堂及在岗三种学习方式，达到理念普及、技能提升、行为改善的学习 目标Apply 行为改善Acquire 技能提升Aware 理念普及在岗实践课堂学习在线学习柳工对于中高层做管 理者的期望和要求聚焦最核心的期望体验使技能得到提升牵引真实的行为改善l通过行动学习、案例总结等学习活动，触发在岗位上的真实改善， 更近一步巩固技能和培养习惯l针对学习重点，在课堂上进行充分的分享、讨论、演练，通过专业 引导下的体验，深化对于学习重点的理解l哈佛管理导师41个自学主题，覆盖人员经理的全面管理知识，通过 模块一、模块二两个阶段的自学，熟悉和理解管理的基本理念和基本 知识，开始建立统一的管理语言2Document number学习活动设计模型根据每个管理者的成长路径，学习地图可被划分为若干阶段。在每个阶段，学习地图都由一组学习活动构成。那么，究竟选择哪些学习 活动，这些学习活动又如何组合在一起？要解答这些问题，我们首先来一起了解学习活动设计模型。我们希望通过对学习活动设计思路的理 解，帮助管理者更好的理解为什么要在某个阶段参加某种方式的学习活动，从而更加投入的参与学习。成年人的学习有自己的特点。要让管理者更好的关注自我发展，首先要让管理者意识到需要提升。因此，评价管理者就成为了学习活动 的起点。在具体的学习中，相比于课堂教学，成年人更容易通过在实际工作中获得经验并因此快速成长。所以，我们在设计学习活动时，会 强调通过工作任务发展。这些任务的选择应该满足具备一定挑战性的原则。在给与挑战的同时，公司还需要提供一些资源支撑管理者完成这 些挑战，包括教练辅导、反馈、培训等形式。因此，在绝大部分的学习活动设计中，“评价挑战支持再评价”模式具有普遍意义。但是，这种普遍意义的学习活动构成模式，需要根据管理者所处的不同阶段，在构成比例上有所调整。例如，在成长期，管理者每天的 工作中都会遇到很多挑战，因此在学习活动的设计中不应再设计挑战的环节，而是重点给与支持性的发展资源；在挑战期，日常的工作已经 非常娴熟，不需要给与更多的支持性资源，而应该设计具有挑战性的工作任务，以此帮助管理者了解未来岗位所需要的技能和角色体验。评价挑战支持l导师的支持l同级的支持lHR的支持l组织的支持l变换工作l创造变化l更高的职责l管理边界l处理多元化l工作绩效l发展潜力3Document number工作复杂性阶段性领导力成熟度成长期成熟期挑战期EDPEMBAn每年高层领导团队参加一次在国 内外顶尖商学院的EDP学习n5年内，根据公司业务和个人发展 需要，对于没有经历EMBA教育的 高层，也需要完成EMBAn5年内将投入（按照25人测算）： EDP 500万元，EMBA 1250万短期，针对性，前瞻性系统性、国际性、实用 性4Document numberMDS主要分三阶段进行，从在线学习到体验式学习再到实际应用，循 序渐进周共17周1456141516172378910111213人员管理绩效管理在岗实践在线学习体验学习在线学习体验学习行动学习学习效果衡量阶段一： 在线学习/网络课堂知识与技能的学习 全面、浓缩的管理课程；包括“知识浏览、模拟训练、案例分析、测试”等丰富学习内容阶段二： 体验学习/综合演练知识技能的演练与反思 “先行后知”的学习方式，激发学员学习热情和反思、 内化； 在讲师引导下的相互讨论与交流，学员相互学习阶段三： 行动学习/在岗实践行动学习法 以企业具体工作任务（KPI）为项目目标，在项目中学习，依靠学习完成项目； 学习-行动-学习-行动的上升式循环，实现学习与业绩的双赢在线辅导员（流程支持）直线经理（指导和支持）5Document number在学习活动设计模型指导下，我们设计了针对不同层级的管理者在不同成长阶段的学习活动组合，以便更快的帮助管理者提升所需能力 。在此部分，我们将重点介绍以培训为主的LDP系列学习活动。对于教练辅导、工作任务委派、多样化评价的培养方法，请参见前面有关章节。设计有针对性的学习活动高级经理高层经理BLDP教练辅导ALDP多样化评价工作任务教练辅导SLDP教练辅导GLDP多样化评价工作任务教练辅导成长期成熟期挑战期战略、文化等通用培训支持评价挑战成长阶段关注重点注：深蓝色方块为该阶段的重点培养方式6Document number哈佛管理导师贯穿项目始终，作为“权威可靠 、灵活便捷、效果卓越”的在线学习方案，帮助中 高层管理者快速、大面积解决应知应会层面的挑战MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD1在线学习 汇集哈佛商学院百年商业思想 代表全球最佳管理实践 系统全面的课程体系，覆盖 管理者必备 的领导力素质和管理技能， 可按需选择 在线学习方式，满足繁忙经 理人随时学， 随处学，随需学的要求 全球数百万管理者见 证卓越成效 独特的教学设计符合 成人学习规律， 促进个人成长与组织 成功效果卓越哈佛管理导师权威可靠灵活便捷7Document number哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在 商业活动中所需掌握的各方面基本内容1在线学习MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD8Document number多家企业依托哈佛管理导师课程，成功开展企业 混合式学习，取得了良好的效果1在线学习MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMDGE克劳顿学院以哈佛商学在线学习资源为基础，为各级领导者设计线上线下混 合式培养项目。企业应用案例海尔集团泰康人寿方正集团是国内首家在领导力培养项目中采用哈佛商学在线学习资源的企 业，实现了线上线下混合式立体化的领导力培养。为全集团各级管理者提供系统全面的哈佛商学在线学习资源。采用课程托管模式，为全集团2000 余位中层以上经理人提供哈佛 商学在线学习资源，覆盖全国各地区、各行业分公司。9Document number行动学习是在岗实践的重要形式，帮助小组成员在高效 解决业务问题的过程中实现自身能力的提升，将贯穿整 个培养全过程10团队成员互 助学习从实 际经 验中 学习自觉 获取 相关 知识AL=P+Q+R+I创造性地解决 问题行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD2在岗实践AL=P+Q+R+I，即：行动学习结构化的知识质疑反思执行10Document number行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展传统的培训行动学习领导文化背景u 稳定的市场和组织结构 u 崇尚单独决策和个人主义对领导力发展 的态度u 培养领导者u 重塑领导者模式u 传统的课堂教学u 让经理们研究庞大的、战略性的课题u 开展团队建设活动并提供反馈特点u 知识的、经验的u 孤立的u 认知的、情感的u 与职业进步和组织变革相联系u 全球化的市场、再造后的组织u 以团队为基础的组织架构u 以技术驱动的快速变化的世界手段u 讲座：向大师学习u 培训：商学院模式 u 研讨会、访谈、实地活动u 与公司战略高度相关的战略方案陈述效果u 个人知识、技能的提升u 合作能力、大局观、创新意识、u 企业功能的有效整合u 组织的能力、精神状态的提升2在岗实践11Document number行动学习将解决业务问题与人才培养紧密结合，是解 决业务挑战的较好方式 培训与工作脱节，学 习无法转化为行动， 在工作中应用不足 受自身局限，中层管理 者在工作中缺乏横向交 流，缺乏大局观 工作中实际问题无法通 过培训得到直接、有效 解决业务和学习发展中的挑战行动学习解决业务挑战 实际应用培训所得，提升能力1 触动角色转变的意识 注重在行动学习中应用管理方法、 工具 在行动中锻炼，提升实际能力解决业务管理中实际问题2行动学习直接针对工作中的问题 在岗位实践中进行持续的学习，不 断改善 促进沟通合作分享3学员间建立人际关系 在共同解决问题中，促进团队合作 相互分享经验，打开交流之门行动学习122在岗实践MDPLDP行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师SLDBLDAMDL&GBMD12Document number用行动学习发展全球化领导力背景战略需要u 韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心u 到了20世纪80年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展GE: 快速建立并维持跨文化信任关系的能力u 号召员工“用全球化的头脑去思考问题”u 让员工获得“建立跨文化信任的能力”效果u 20世纪80年代，公司的国际性业务占18；今天，这个数字是40，并在不断上升u 韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们把自己的建议详细向公司执行委员会报告 ，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的行动学习u 发起者：GE负责国际业务的副总裁Paolo Frescou行动学习计划始于对小组成员进行通用电器领导效能调查u 第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会行动小组能够找到可以让通用电器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢u 面对这些问题，行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者偏好和法制方面到不同语言间的细微差别u 小组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告u 陈述结束后作为反馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论u 以行动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束示例13Document number通过行动学习将公司建设成为一个无边界组织背景战略需要行动学习u 职能部门的经理多年来只与一种类型的人一起工作，会产生根深蒂固的偏见和误解u 一些跨职能小组确实能把不同职能的人组织在一起，但是缺乏改造小组成员的力量美国技术公司：重塑职能部门经理u 使领导人摆脱职能部门或业务单位的消极影响u 打破公司各业务职能部门之间的壁垒，促进各部门间的良好配合布赖恩：美国技术公司的财务经理，17年前拿到MBA学位之后，一直从事财务工作u布赖恩被安排到由采购、网络、客户服务、市场营销和人力资源等部门的人组成的行动学习小组中，它被要求去调查政府规制对公司的影响，并就此问题的解决提出行动建议迅速有人提出：为了长远的市场机会，应当降低在本地市场的占有率布赖恩的财务背景促使他对该建议进行了成本分析，看到该建议存在亏损的可能性，他立即带头反对为公司提出这种建议u 对建议的争论与讨论对布赖恩很有帮助，这是他的一次真正有机会进行深度对话，并与其他职能部门的人建立信任。通过一次次聚会，布赖恩对小组其他成员有了进一步了解。争论和反馈使他重新审视自己的定位，布赖恩开始以一种不同的反映来对待批评了。起初，他会不停地进行辩护；现在他会因自己拖累了小组而感到难过。效果u ”我总是强调财务，在美国技术公司，我对财务人员比其他人员更信任。但是当我在”突 破领导力（行动学习）小组”中工作时，我开始了解并认可其他部