某地产集团公司业务流程体系 fdc.21ask.com 中管网房地产频道xxx的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共22个 流程A.3项目策划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控计 划制定流程销售管理C.10竣工验收流程C.8施工成本控制流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D.4项目后评估流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程二级流程D 销售客服C 工程管理B 规划设计A 研发拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变更管理流程C.2施工图 预算流程C.4施工招 标流程A.1项目建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招 标流程B.2设计招标流程C.5监理招 标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招投标状况下来自 www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载fdc.21ask.com 中管网房地产频道具体流程任务分到各部门撰写，由yy进行指导。流程内容和任 务界定1A.1 项目建议流程A.2 项目可研流程A.3 项目定位流程内 容流程负责部门对土地进行初步评估，进行初步土地、产品 和市场调研，以及简单经济测算，制定项 目建议书，建议立项调研或放弃子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件 及项目建议书范本立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小 组由各个相关部门抽专人配合，共同完成 可行性研究报告作为拿地决策的依据子集团营销策划中心 制定流程图、说明文 件及可研报告范本决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中 心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企 划部协助并提出建议B.1 规划需求制定流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团 和区域公司各部门配合制定规划建议书 ，明确提出规划需求子集团营销策划中心 制定流程图、说明文 件及相关表单子集团研发技术中心 制定流程图、说明文 件及规划建议书范本来自 www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载fdc.21ask.com 中管网房地产频道流程内容和任务界定2B.3 规划设计管理流程B.4 施工图设计会审流程内 容流程负责部门子集团研发技术中心为主导，区域公司工程 技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核 完成规划方案、初步设计与项目概算，并组 织最终会审子集团研发技术中心 制定流程图、说明文 件区域公司工程技术部主持施工图设计与设计 单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组 织集团和外部机构会审区域公司开发建设部 制定流程图、说明文 件C.1 总控计划制定流程从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导 区域公司工程技术部着手制定项目总控计 划书，并在施工图之后定稿，决策委员会 最终审批，明确集团对项目总体控制目标， 以及进度、成本、销售、推广进度控制计划区域公司开发建设部 制定流程图、说明文 件及总控计划书范本B.2 设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标，子集 团预算决算中心制定统一的招投标标准指导 并进行监督审核子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件 子集团预算决算中心制 定招投标标准与范本fdc.21ask.com 中管网房地产频道流程内容和任务界定3C.3 材料招投标流程内 容流程负责部门区域公司材料配置部主持材料招投标，子集 团预算决算中心制定统一的招投标标准指导 并进行监督审核南京公司材料配置部制 定流程图、说明文件， 子集团预算决算中心制 定招投标标准与范本C.2 施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算 中心指导，相关中心与区域公司相关配合， 在概算的基础上制定项目施工图预算南京公司投资预算部制 定流程图、说明文件C.4 施工招投标流程区域公司工程技术部主持施工招投标，子集 团预算决算中心制定统一的招投标标准指导 并进行监督审核南京公司工程技术部制 定流程图、说明文件， 子集团预算决算中心制 定招投标标准与范本C.5 监理招投标流程区域公司工程技术部主持监理招投标，子集 团预算决算中心制定统一的招投标标准指导 并进行监督审核南京公司工程技术部制 定流程图、说明文件， 子集团预算决算中心制 定招投标标准与范本fdc.21ask.com 中管网房地产频道流程内容和任务界定4C.8 成本管理流程内 容流程负责部门项目部据项目执行计划书和施工图预 算保障成本，区域公司投资预算部和子集 团预算决算中心根据权限监督和审批C.9 变更管理流程项目部对于施工过程中的各种变更进行管理 ，根据权限报上级审批南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件C.6 进度管理流程项目部据项目执行计划书保障进度，区 域公司工程技术部监督，子集团研发技术中 心抽检C.7 质量管理流程南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件项目部据项目执行计划书保障质量，区 域公司工程技术部监督，子集团研发技术中 心抽检fdc.21ask.com 中管网房地产频道流程内容和任务界定5内 容流程负责部门C.10 竣工验收流程区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子 集团研发技术中心支持和监督，各相关部门 配合C.11 竣工决算流程南京公司投资预算部 制定流程图、说明文 件南京公司工程技术部 制定流程图、说明文 件区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团 预算决算中心协助并监督D.1 营销定价流程子集团营销策划中心主持，财务、研发技术 与预算决算中心配合，区域公司营销企划部 配合并建议，决策委员会审批区域公司营销策划部 制定流程图、说明文 件D.2 营销策划流程区域公司营销企划部主持完成营销策划方案 ，子集团营销策划中心协助并审批南京公司营销企划部 制定流程图、说明文 件fdc.21ask.com 中管网房地产频道流程内容和任务界定6内 容流程负责部门D.3 物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交 接工作D.4项目后评估流程由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总 结项目执行情况，撰写项目总结报告， 作为集团经验积累南京公司营销企划部 制定流程图、说明文 件子集团研发技术中心 制定流程图、说明文 件，以及项目总结报 告范本fdc.21ask.com 中管网房地产频道由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程10个， 还有12个已经完成但尚未提交：q B.2设计招标流程q B.1规划需求制定流程q B.3规划设计管理流程q C.6施工进度控制流程q C.7施工质量控制流程q C.8施工成本控制流程q C.9施工变更管理流程q C.10竣工验收流程q D.1营销策划流程q D.2营销定价流程q D.3物业交接流程q D.4项目后评估流程fdc.21ask.com 中管网房地产频道项目建议流程项目建议流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心区域公司配合人员责任人备注营销策划中心总监 或战略发展部经理营销策划中心总监 或战略发展部经理房地产集团总经理 营销策划中心总监 或战略发展部经理营销策划中心总监 或战略发展部经理房地产集团总经理1.通过营销代理 公司或房地产金 融公司融资的房 产开发业务由战 略发展部牵头， 其他传统开发类 业务由集团营销 策划中心牵头 2.已有项目的区 域由区域公司配 合，新进入的区 域完全由战略发 展部或营销策划 中心负责 3.营销中心经过 市调认为项目应 否决时报房地产 集团总经理决策 一次，否则直接 不需决策直接执 行流程项目信息项目勘查否决通过项目立项拟订项目建议书决 策修改项目建议书1完成初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算地价、区域经济、房地产市场调查，拟 订初步市场调查报告2项目可研流程否决决 策寻 找 新 项 目 信 息3继续调研提议否决立项fdc.21ask.com 中管网房地产频道项目建议流程说明文件1 目的、范围及适用 为规范土地前期调研活动，提供决策依据，特制订本流程 本程序适用范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，获得项目信息的时点适用本流程2 职责 流程总负责人是房地产集团总经理 战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责实地勘查，地价、区域经济、房地产市场调查，初步定位与方案 建议、成本估算、简单经济测算并最终拟订项目建议书，通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战 略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头 房地产集团总经理负责决策是否立项，在已进入区域由当地公司指派专人配合3 流程概要http:/www.20mngangban.com战略发展部/营销策划中心根据项目信息，用一周时间进行实地勘查，分析当地区域经济发展水平、产业状况、收入水平 ，调研当地房地产市场行情，主要竞争对手与竞争楼盘状况，得出初步判断，xxx已进入区域由区域公司指派专人配合， 该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监战略发展部/营销策划中心如认为项目可以否决，则报房地产集团总经理审批，决策周期为二个工作日，否决项目或要求 进一步调研。该环节责任人是房地产集团总经理战略发展部/营销策划中心主持进行初步市场定位、初步方案设计、完成简单的成本估算及相关经济测算，编制项目建议 书，提交房地产集团总经理审批，该环节时间为为一周，责任人是战略发展部经理/营销策划中心总监房地产集团总经理决策立项、否决或修改项目建议书，决策周期为三天，责任人是房地产集团总经理4 相关流程交付品 市场调查报告：市调内容，包括经济、政策、房地产市场、竞争对手、竞争楼盘、地价等 项目建议书：定位、主题、方案、成本、经济测算流程说明文件fdc.21ask.com 中管网房地产频道项目可研流程项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员 会战略发展部或营销 策划中心合作 单位区域公司 配合人员研发技术 中心预算决算中 心集团财务 部责任人备注营销策划中心 总监或战略发 展部经理 营销策划中心 总监或战略发 展部经理 营销策划中心 总监或战略发 展部经理 研发中心总监 相关中心总监相关中心总监财务总监 营销策划中心 总监或战略发 展部经理 董事长1.通过营销 代理公司或 房地产金融 公司融资的 房产开发业 务由战略发 展部牵头， 其他传统开 发类业务由 集团营销策 划中心牵头 2.已有项目 的区域由区 域公司配合 ，新进入的 区域完全由 战略发展部 或营销策划 中心负责12市场调查区域经济分析制定并下达可研总论与可研范本成立立项调研小组初步方案盈亏平衡分析与成本分析拟订可研报告初步市场定位与 地价测算项目估算否决通过决 策修改可研获取土地配套建议配置建议集团财务 状况分析fdc.21ask.com 中管网房地产频道项目可研流程说明文件1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程 本程序适用范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，立项拿地的时点适用本流程 2 职责 流程总负责人是董事长 战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织市场调查，确定初步市场定位并主持制定项目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头 研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在xxx已进入区域 由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资 3 流程概要战略发展部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监 战略发展部/营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研