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管理 小故 事散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 客户服务部目 录|一日厂长(2007-2-17)|鲶鱼效应(2007-2-16)|日立“鹊桥”(2007-2-15) |索尼的内部跳槽(2007-2- 14)目 录|肯德基的特殊顾客(2007-2-13)|惠普的敞开式办公室(2007-2-12)|平衡管理(2007-2-9)|两熊赛蜜(2007-2-8)|三只鹦鹉(2007-2-7)|不拉马的士兵(2007-2-6)|老总挨批(2007-2-5)|林肯“独断” (2007-2-2)|县令买饭(2007-2-1)|子贱放权(2007-1-31)|李世民背后的女人(2007-1-30)|逆旅二妻(2007-1-29)|古木与雁(2007-1-26)|动物园的骆驼(2007-1-25)|神偷请战(2007-1-24)|龙永图选秘书(2007-1-23)目 录 |两头鸟(2007-1-22)|天鹅、狗鱼和虾(2007-1-19)|分粥制度(2007-1-18)|V型飞雁(2007-1-17)|小宏的裤子(2007-1-16)|通天塔(2007-1-15)|挑水别忘了挖井(2007-1-12) |最后的一分钱(2007-1-11)|蝴蝶效应 (2007-1-10)|本性难移(2007-1-9) |富翁的遗嘱(2007-1-8)|总裁的公文夹 (2007-1-5)|逃离高笼的袋鼠 (2007-1-4)|老外买柿子 (2006-12-31)|扁鹊三兄弟 (2006-12-30)|会议成本分析制(2006-12-29)目 录|置身事外(2006-12-28)|决堤一定修堤吗? (2006-12-27)|拾鸡者(2006-12-22)|纪昌学箭(2006-12-21) |知雄守雌(2006-12-20) |道见桑妇(2006-12-19)|不辩而明(2006-12-18)|好猎者 (2006-12-15)|拍头决策(2006-12-14)|捕鼠之猫(2006-12-13)|放虎不一定归山 (2006-12-12)|且慢下手(2006-12-11)|王珐鉴才(2006-12-8)|在雨中,自伞自度 (2006-12-7)|黄金台招贤(2006-12-7)一日厂长韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让 职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有 处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记 录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的 主管,得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“ 一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工,工厂的向心力增强 。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万 美元。 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企 业这个大家庭中的一员,并身体力行地做一回管理者, 不仅可以充分调动他们的积极性,也对从多方面看到管 理上的不足有积极作用。 现代企业管理的重大责任,就在于谋求企业目标与 个人目标两者的一致,两者越一致管理效果就越好。 2007-2-17返回 目录鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼非常娇贵,极不适应离开大海后的 环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多 久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差,倘若抵港时沙 丁鱼还存活着,鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命 期,渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子,将几条 沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼,放进鱼槽后, 鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼自然加速 游动,从而保持了旺盛的生命力。如此一来,沙丁鱼就一 条条活蹦乱跳 地回到渔港。 这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。 其实用人亦然。一个公司,如果人员长期固定,就 缺乏活力与新鲜感,容易产生惰性。尤其是一些老员工 ,工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老,因此有 必要找些外来的“鲶鱼”加入公司,制造一些紧张气氛 。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时, 便会有种紧迫感,知道该加快步伐了,否则就会被Kill 掉。这样一来,企业自然而然就生机勃勃了。 当压力存在时,为了更好地生存发展下去,惧者必 然会比其他人更用功,而越用功,跑得就越快。适当的 竞争犹如催化剂,可以最大限度地激发人们体内的潜力 。 2007-2-16返回 目录日立“鹊桥”在大多数企业,都有不成文的规矩,即禁止内部员工恋爱。其实 ,这种做法是不合法,也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散,让 员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下,也会“身在曹 营心在汉”! 日本日立公司有一名叫田中的工程师,他为日立公司工作近12年 了,对他来说,公司就是他的家,因为甚至连他美满的婚姻都是公司 为他解决的。原来,日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“ 婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说:这样做还能起到稳 定员工、增强企业凝聚力的作用。 日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼,田中刚进公司 ,便在同事的鼓动下,把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料 输入“鹊桥”电脑网络,在日立公司,当某名员工递上求偶申请书后,他 (她)便有权调阅电脑档案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、 仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止,一旦他(她)被选中, 联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公 司就安排双方约会,约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。 终于有一天,同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来 ,走进了田中的生活,他俩的第一次约会,是在离办公室不远的一家 餐厅里共进午餐,这一顿饭吃了大约4个小时,不到一年,他们便结婚 了,婚礼是由公司“月下老”操办的,而来宾中70%都是田中夫妇的同事 。 有了家庭的温暖,员工自然就能一心一意扑在工作 上,由于这个家是公司“玉成”的,员工对公司就不仅 是感恩了,而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管 理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。 如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛,他 便会安心,士气在无形中自然也就增高了。2007-2-15返回 目录索尼的内部跳槽有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一 起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意 识和与他们的良好关系。 这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷 头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他 攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学, 有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂 。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发 现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长 是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我 自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我 赖蛤 蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气 ,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优 厚的工作来到这种地方!” 这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工 中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵 塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索 尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告” , 员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼 原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛, 干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施 展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才 大 多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人 才的上司所存在的问题。 这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一 种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部,如果一 个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为本单 位或本部门的另一项工作更加适合自己,想要改变一下 却索尼的内部跳槽并不容易。许多人只有在干得非常出色,以致感动得上 司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普 通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常 感到失望时,他们的工作积极性便会受到明显的抑制, 这对用人单位和职员本身都是一大损失。 一个单位,如果真的要用人所长,就不要担心职员 们对岗位挑三挑四。只要他们能干好,尽管让他们去争 。争的人越多,相信也干得越好。对那些没有本事抢到 自认为合适的岗位,又干不好的剩余员工,不妨让他待 岗或下岗,或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制 度就是这样,有能力的职员大都能找到自己比较满意的 岗位,那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事 部门关注的对象,而且人事部门还可以从中发现一些部 下频频“外流”的上司们所存在的问题,以便及时采取 对策进行补救。这样,公司内部各层次人员的积极性都 被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的 工作干好,把本部门最想用的人才用好”的目标努力时 ,企业人事管理的效益也就发挥到了极致。内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的 目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。 2007-2-14返回 目录肯德基的特殊顾客美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个 。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规 蹈矩呢? 一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他 们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司 中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基 国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店 内进行检查评分 。 这些“特殊顾客”来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感 到某种压力,丝毫不敢疏忽。 很多企业,员工与老板经常打游击战。当老板在的时候,就装模做 样,表现卖力,似乎是位再称职不过的员工了;而等老板前脚刚走, 底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板,会在这个时候杀个回 马枪,嘿嘿,刚好逮个正着。不过,这样也不是个长期办法,老板也 没有这么多精力去跟员工玩游击战,主要还是制度的确立。如果建立 了一套完善的制度,让员工意识到,无论任何时候,都须一如既往地 认真工作,那么,底下的员工就不会钻空子翘懒了。 人做一次自我检查容易,难就难在时时进行自我反 省,时时给自己一点压力,一点提醒。公司管理者就需 要充当这个提醒者,时时给他们一点压力,一点动力, 以保持员工不懈的进取心。 经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经 理不在时员工的工作时效。2007-2-13返回 目录惠普的敞开式办公室美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负 责人深入基层,直接接触广大职工。为此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间” ,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少 量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同时不称 头衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气, 创造无 拘束和合作的气氛。 单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可 取了,反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各 级各部门之间无形的隔阂,促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提 高工作效率的良方。 不要在工作中人为地设置屏碍分隔,敞开办公室的门,制造平等的 气氛,同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。 对一个企业而言,最重要的一点是营造一个快乐, 进步的环境:在管理的架构和同事之间,可以上下公开 、自由自在、诚实地沟通。 2007-2-12返回 目录平衡管理H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时,董事会破 格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是 :A在电脑应用及智能
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