房地产企业流程管理房地产企业流程管理谢志华2010年9月 南通前瞻研究，实战总结1目录1.为什么要进行流程的策划2.如何策划流程管理体系3.房地产全流程管理体系策划2为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱3为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话领 导 忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核 招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购不能按时交房前松后紧，留给施工图设计和施工 的时间很短前期遗留问题太多，导致后期返工4为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工 程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本 高等方面困难。5为什么我们会出现这些问题？-案例四 专业交叉点管理一.场地竖向标高设计2. 原因分析:土建设计、市政设计与景 观设计系三个不同的单位，分 别完成后施工以最后的景观设 计为依据进行控制标高。3.经验及教训：各专业设计提前介入是好 事，但各自完成后须进行综合 竖向设计汇总。绘制综合竖向 设计图并进行严格的综合评审 。6为什么我们会出现这些问题？-案例五 关于客户投诉与无效成本案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变 更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的 索赔费用.案例2: 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层 日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的 阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层 改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已 施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护 支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元 .案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作 业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时 确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉 销售部门。案例5：户型改了，未通知销售7为什么我们会出现这些问题？-案例六： 关于设计评审项目发展部总师室、设计 管理部提供市场分析 报告/产品建议代理、地产策 划部设计承包商提供规划条件 、设计条件参与评审设计承包 商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案 及最终方案形成纪要， 反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确 】在产品定位不明确 情况下进行设计，设 计工作与产品建议同 步开展。【关键控制点缺乏有 效审核】设计要求不 明确，存在“拍脑袋” 的情况。【活动输入未设置明 确要求】由于没有明 确的产品定位，导致 设计要求大纲不细致 ，在评审设计方案时 没有明确的评审标准 。*在方案设计管理阶 段同样存在设计任 务书不够细致的问 题，没有明确的评审 标准。最终导致工程 成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费 用成本。由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。8我们的流程是怎样的？ 程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法 有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程 制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门； 流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或 者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分 ，制度不够精细化，造成可操作性不强9输入资源输出结果 （目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织 、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动识别流程的关 键点：基本要素：目标、范围（起点、终点）、输入(文件、表单、报告）、资源、职责、接口、活动、输出结果、风险、时效10缺乏对流程思想的理解，流程修建的越多，对公司制约越大，最终会变成公司的恶 梦，也无法充分发挥职能制本身的作用“制度化、流程化管理理念不清晰，没有形成按照流程和制度执行的理念”“制度互相没有宣贯，流程宣贯不够，仅是上会讨论通过就实施了” 流程管理首先是一种管理思想，其次才是我们看得到的流程再完善的流程如果缺乏对流程思想的理解，最终会变成公司的恶梦副总经理总经理助理总经理总经理助理副总经理成本总监总工兼研发 副总监研发总监副总经理物 业 公 司经 营 管 理 部合 约 部办 公 室市 场 营 销 部开 发 部成 本 管 理 部工 程 部总经理助理研 发 部财 务 部流程的思维理念传统的思维理念11流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间 ，流程涉及部门之间对接不顺畅“现象二：制度都是根据存在的某个问题设立的，没有系统性，有些制定标准化不够准 确、有重复，有的不够全面”“现象一：制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有 重复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方”“现象三：制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场”12对内： 顺畅的内部管理秩序 公平的评价体制 有效的执行的准则 清晰的职责和责任 知识和经验的积累 对外： 高度的顾客满意 高度的顾客信任度和忠诚度有责、有序、有效 流程管理给我们带来什么？13通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道业务职能调研与开发部门/ 职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程销售与服务流程产品策划流程工程建设流程14同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？15目录1.为什么要进行流程的策划2.如何策划流程管理体系3.房地产全流程管理体系策划16业务流程管理的三个阶段17流程精细化之路：从职能型到流程型-核心是解决效率与协同的问题l 客户更象组织的破坏者l 刚性组织架构封闭l 强调形式上的组织架构因人 而设 l 行政部门实现控制业务流程部门架构人事开发市场 销售生产公司职能性企业l 面向客户，以客户为中心l 柔性组织架构面向市场l 强调建立工作网络以流程为核心l 工作流经理灵活控制业务流程人事开发市场 销售生产基于流程的组织架构定单 处理产品 开发客户 服务流程性企业 公司18流程优化设计三步曲n 流程文件细化设计 p 确定文件模版 p 流程定义设计 p 关键控制点 p 流程接口、例外处理与信 息流转时限 p 操作表单设计 n 流程体系文件整合 n 组织职能细化 n 输出文档 p 流程体系文件 n 主要工作方法和工具 p 流程研讨会 p VISIO流程细化设计流程体系策划与流程 优化流程现状评估与组织 优化123n 评估业务流程现状，发现 存在的问题 p 对流程现状进行描 述 p 获取现有流程的绩 效数据，评估绩效 表现 p 分析现有的组织架 构与职能分配 n 输出文档 p 业务流程诊断报告 n 主要工作方法和工具 p “黄纸贴”流程描 述法 p 流程研讨会 p PPTn 业务流程框架设计 p 设计流程清单 p 定义流程边界 n 流程优化与设计 p 流程要素分析 p 流程优化改进方案设计 n 流程优化方案评估 p 通过研讨对新的流程风险 、可操作性等进行评估 n 输出文档 p 流程清单 p 业务流程优化方案 n 主要工作方法和工具 p 流程研讨会 p PPT/EXCEL19解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】 项目经理签证的权限没有界定清 楚，1000元的工作也向上签呈， 导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的 周期要4天，慢的要17天，主要 是工程部和预算部审批的周期比 较长。预算部审批时间过长是因 为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责 签证跟踪，但各部门反馈往往不 及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要 求紧，流转周期长造成实际操作 中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影 响】决算时是以签证形式反映此 部分成本支出，无法准确反映设 计变更时成本影响。1234122453520对比行业优秀企业，寻找差距是优化和提升的有效方法序 号现状与问题标杆企业做法改进建议1 设 计 管 理 流 程 没有形成 系统化的设 计管理流程 体系将设计管理按阶段和对象 划分为概念设计管理流程 、方案设计管理流程、施工 图设计 管理流程、景观设 计管理流程、精装修设计 管理流程和设计变 更管理 流程，使设计过 程更清晰 、职责更明确、管理更精 细化。编制设计管 理流程，按 照设计过 程 和专业进 行 细分，明确 各个设计流 程的逻辑关 系，明确职 责，在制度 上保证各专 业之间的配 合，加快设 计进度。 2 设 计 任 务 书 编 制 设计各阶 段，缺乏比 较明确的输 入、输出成 果标准； 设计过 程 中成本部门 介入的深度 不够，没有 提供成本限 额指标，导 致成本跟设 计相脱节 缺乏设计 任务评审 机 制设计各个阶段制定设计任 务书的标准模板，使设计 成果满足公司的要求。 在确定限额设计 指标时， 成本与设计应 反复沟通， 达成一致。 设计任务书由设计部门组 织相关专业编 制后，经正 式的集中评审和修改完善， 作为设计 的要求和成果的 主要检验标 准发放设计单 位。明细化设计 任务书，明 确各个专业 任务书的内 容和深度。 设计任务书 会签之前， 经各专业提 出审查意见 ，并上会集 中评审，使 评审更有效 ，减少反复 修改和事后 修改。3 材 料 选 型 定 板 材料设备 选型定板滞 后，给材料 设备的采购 和工程施工 带来影响。 公司目前 是在施工图 出来之后， 进行材料设 备的选型定 板工作，给 后期在材料 设备的采购 方面造成被 动。在方案阶段，根据以往项 目、周边楼盘的调研和设 计单位的推荐，编制材料 设备清单初稿；同时在此 阶段成本部门提供材料设 备的成本意见，采购部门 和项目部明确材料的供货方 式（即是甲供还是甲定乙供 等） 。 在初步设计阶 段编制正式 的材料设备清单和选型定 板计划。 施工图设计 完成后，材料 设备选 型定板工作全部完 成，立即着手进行采购相关 工作，大大缩短了采购时 间。加强公司材 料设备部品 的研究工作 。 在材料设备 选型定板阶 段，加强与 成本部门、 采购部门和 项目的沟通 联系，把材 料设备的成 本因素和供 货方式前置 考虑。21流程现状的评估是找到问题的关键-黄纸贴法问题描述1 未对客