非人力资源经理的非人力资源经理的 人力资源管理人力资源管理主讲：谭定雄主讲：谭定雄讲师简介 谭定雄，现任深圳某咨询公司总经理，世界谭定雄，现任深圳某咨询公司总经理，世界 经理人专栏作家，第二届中国人力资源高峰经理人专栏作家，第二届中国人力资源高峰 论坛主讲嘉宾。中国管理科学研究院研究员论坛主讲嘉宾。中国管理科学研究院研究员 。具多家大型外资跨国公司和咨询公司。具多家大型外资跨国公司和咨询公司1212年年 中高层管理经验，历任中国区人力资源经理中高层管理经验，历任中国区人力资源经理 、培训总监、项目总监、总经理等职务。、培训总监、项目总监、总经理等职务。 研究方向：人力资源、工商企业管理。研究方向：人力资源、工商企业管理。 在在经理人经理人智囊智囊北方经济北方经济成功成功 经理人经理人人力资源人力资源中外管理中外管理深圳深圳 特区报特区报电脑商情电脑商情等专业刊物上发表数等专业刊物上发表数 十篇管理文章。出版专著十篇管理文章。出版专著突破平凡管理突破平凡管理 另一专著即将出版。另一专著即将出版。 培训开发培训开发技巧技巧时时 间间-75%-75%+25%+25%提升，推高提升，推高一、人力资源概论 人事管理与人力资源管理的区别人事管理与人力资源管理的区别概念概念人力资源管理（人力资源管理（HRMHRM） Human Resource ManagementHuman Resource Management 人事管理人事管理 Human Affairs ManagementHuman Affairs Management一、人力资源概论 传统人事管理的传统人事管理的4 4个特点：个特点：以事为中心，要求人去适应事；以事为中心，要求人去适应事； 重使用而轻培育；重使用而轻培育； 将人力只视为成本；将人力只视为成本； 被视为非生产、非效益部门被视为非生产、非效益部门一、人力资源概论 人力资源管理与传统人事管理的人力资源管理与传统人事管理的5 5点区别：点区别： 以人为本以人为本 把人力当成资本把人力当成资本 把人力资源开发放到首位把人力资源开发放到首位 人力资源管理提高到组织战略的高度人力资源管理提高到组织战略的高度 人力资源管理部门被视为生产与效益部门人力资源管理部门被视为生产与效益部门一、人力资源概论 人力资源对管理者的重要性人力资源对管理者的重要性在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环 境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正 如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商 业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。 成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具 有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全 球业务的公司。球业务的公司。DAVE ULRICHDAVE ULRICH：人力资源冠军人力资源冠军 一、人力资源概论 部门领导在人力资源管理中的角色部门领导在人力资源管理中的角色角色角色(role)(role)指对一个人在与他人交往时所期望指对一个人在与他人交往时所期望 的行为模式。一个人的角色反映了他在社会系的行为模式。一个人的角色反映了他在社会系 统中的地位，以及相应的权利和义务，权力和统中的地位，以及相应的权利和义务，权力和 责任。责任。人力资源管理者4种角色 人事管理专家人事管理专家 业务伙伴业务伙伴 与企业共同成长，参与决策，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，对企业与企业共同成长，参与决策，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，对企业 的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施进行变革，非被动听命行事的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施进行变革，非被动听命行事 。集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙。集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙 伴，应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为伴，应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为 一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。 员工代表员工代表 人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来促进员工整体满意度的人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来促进员工整体满意度的 提高。随着对员工的要求越来越高，人力资源管理者应担当员工的代表。创造性提高。随着对员工的要求越来越高，人力资源管理者应担当员工的代表。创造性 地寻找和实施一些方法来建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和公司之间心理契地寻找和实施一些方法来建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和公司之间心理契 约的达成。约的达成。 组织变革的推进者组织变革的推进者 在转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。不仅要妥善安排在转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。不仅要妥善安排 老员工，更要为未来每一个关键的岗位找到合适的人选；不仅要进行系列人事与老员工，更要为未来每一个关键的岗位找到合适的人选；不仅要进行系列人事与 组织结构的变动，更要从企业远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的组织结构的变动，更要从企业远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的 变革。为直线管理员提供相关咨询以实现变革推进。变革。为直线管理员提供相关咨询以实现变革推进。部门管理者4种角色1 1人际角色人际角色 3 3(1) (1)头面人物。它是企业象征性的首脑，必须履行法律和社交的例行义务，在表明地头面人物。它是企业象征性的首脑，必须履行法律和社交的例行义务，在表明地 位的场合，作为形象代表。位的场合，作为形象代表。 (2)(2)领导者。在他所领导的单位指导、激励并支持下属。领导者。在他所领导的单位指导、激励并支持下属。 (3)(3)联络者。与外部的有关人员保持联系、接触。联络者。与外部的有关人员保持联系、接触。 2 2信息传递角色信息传递角色 3 3(1) (1)监控者。作为组织内外的信息中枢，掌握组织内部信息，了解执行结果。监控者。作为组织内外的信息中枢，掌握组织内部信息，了解执行结果。 (2)(2)传播者。把从外部和下属处获得的信息传递给组织内的其他成员。传播者。把从外部和下属处获得的信息传递给组织内的其他成员。 (3)(3)发言人。以专家身份向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息。发言人。以专家身份向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息。 3 3决策角色决策角色 4 4(1) (1)创业者。从外环境或组织内部寻找机会激活并发起新的活动。创业者。从外环境或组织内部寻找机会激活并发起新的活动。 (2)(2)混乱处理者。当组织面临意外混乱时负责采取处理行动。混乱处理者。当组织面临意外混乱时负责采取处理行动。 (3)(3)资源分配者。负责组织内资源的分配。资源分配者。负责组织内资源的分配。 (4)(4)谈判者。在主要谈判中代表组织。谈判者。在主要谈判中代表组织。 4 4、家长的角色、家长的角色 一、人力资源概论 用人成本用人成本用人成本用人成本 5 51010 培训成本培训成本 5 51010 惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有2020个个 小时用于学习业务知识，同时每年有小时用于学习业务知识，同时每年有2525的员工参的员工参 加各种培训班的学习和深造加各种培训班的学习和深造 一、人力资源概论 用人成本用人成本管理成本管理成本一个高层经理最佳直接领导一个高层经理最佳直接领导1515人人 一个中层干部最佳直接领导一个中层干部最佳直接领导1010人（人（7 71010） 苛希纳定律苛希纳定律：实际管理人数比最佳人数多：实际管理人数比最佳人数多2 2倍倍 ，工作时间就要花多，工作时间就要花多2 2倍，工作成本要花多倍，工作成本要花多4 4倍倍 。一、人力资源概论 用人成本用人成本员工态度成本员工态度成本根据对美国著名百货公司根据对美国著名百货公司RoebuckRoebuck的的800800个商店个商店 的调查：员工态度每提高的调查：员工态度每提高5 5，客户满意度就，客户满意度就 会提高会提高1.3%1.3%，公司收入就会提高，公司收入就会提高0.5%0.5%一、人力资源概论 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 发发 展展 趋趋 势势 萌芽阶段（公元前萌芽阶段（公元前-1910-1910年）年） （计时、计件工资）（计时、计件工资） 科学管理阶段（科学管理阶段（19101910年年19401940年）年） 科学管理原理科学管理原理 过程管理方法过程管理方法 人际关系时期（人际关系时期（19401940年年19601960年）年） 人类需要层次理论人类需要层次理论 X X 、Y Y理论理论一、人力资源概论 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 发发 展展 趋趋 势势 人本心理学时期（人本心理学时期（19601960年年19701970年）年） 期望值理论期望值理论 权变理论权变理论 个性类型目录个性类型目录 目标管理法目标管理法 系统管理时期（系统管理时期（19801980年年至今）至今） 全面质量管理全面质量管理TQMTQM与与ISO 9000ISO 9000体系体系 人事管理人事管理人力资源管理的转变人力资源管理的转变 人力资源人力资源人力资本人力资本一、人力资源概论 人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势4 4大功能核心大功能核心 招聘储备、培训开发、绩效管理、薪酬福利招聘储备、培训开发、绩效管理、薪酬福利4 4大战略核心大战略核心 组织变革、人力整合、员工发展、战略伙伴组织变革、人力整合、员工发展、战略伙伴 二、部门经理的绩效管理 绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工 HRHR 开发绩效考核系统开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展参与规划员工发展二、部门经理的绩效管理 绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工 部门直线经理部门直线经理 设定绩效目标设定绩效目标 提供绩效反馈提供绩效反馈 填写评分填写评分 参与规划员工发展参与规划员工发展 针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈二、部门经理的绩效管理 如何设立如何设立SMARTSMART目标目标Specific 特定的 / 具体的Measurable 可衡量的Agreed 双方同意的 / Attainable 可达到的Realistic 现实的 / Relevant 与其它目标有关联Time-based 有时间限制的二、部门经理的绩效管理 目标的分解目标的分解上司目标具体 措施本人目标具体 措施部属目标具体 措施上司本人部属转化细分细分转化评估 标准 完成限 制时间合作内 外资源实施所 需条件问题解 决办法分 解 一致性 二、部门经理的绩效管理 设立目标设立目标8 8步骤步骤制订整体目标并形成文本检验是否符合SMART原则目标分解及检验各级一致性可能的问题和障碍，解