管理学原理经济管理学院 董善江第四节第四节 员工培训员工培训员工培训是企业人力资源开发的第一要件，是 一切资源开发中最关键的，是企业活力的源泉。 英理查德迪尔曼近二、三十年内，欧美和日本等国家成功的管 理经验表明，培训是企业竟争力的源泉。在美国， 公司一般拿出其销售收入的1-5或工资总额的8 10用于培训工作，用于培训的费用总开支更是连 年大幅度增长。各种名目繁多、内容丰富的培训为 企业带来了活力，为员工带来了希望，为知识传播 带来了动力。 要用好人，就必须要通过培训规范人的行 为，使个人行为和组织行为高度统一；通过培 训使员工找到自己在组织中的最佳定位，使人 的能力和岗位要求达到高度统一；通过培训使 企业文化深入人心，创造出最佳组织环境。要开发人，必须要通过培训使人的工作技 能和基本素质得以提高，让员工能够适应更有 挑战性的工作，承担更多的责任。要留住人，培训是留住人才非常行之有效 的措施之一，其实培训就是为了让员工在组织 中有更大的发展。 人员培训的作用 增强企业的竞争力 营造一种持续学习的工作环境 营造优秀的企业文化 有助于员工职业生涯规划 培养高素质人才，获得竞争优势 满足员工自我成长与实现自我价值的 需要人员培训的内容 政治思想教育 业务知识 管理能力培训的主要形式（1）在职培训也称为不脱产培训，其英语是 On the Job Training（OJT），意思是“就工作本身 进行训练”，所以也有译作“现场培训”、“ 岗位中培训”、“不离开工作现场的培训”、 “现场内训”等等 。它的含义是：在工作现场，通过工作对部 下进行教育培训；是上司管理者作为主体而负 责开展的一项教育培训工作。（2）脱产培训英文词是 Off the Job Training，缩写是 OFFJT，意思是“离开工作和工作现场，由企业 内外的专家和教帅，对企业内各类人员进行集中 教育培训”。它的含义是，暂时脱离工作岗位，集中一段 时间，进行系统化、理论化较强的职业培训；培 训的内容可以是工作要求的提升，也可以是基本 素质方面的。（3）内部培训聘请培训师在企业内部培训，其效果较理想 ，关键在于聘请到一位高质量的培训师。内部培训也可以分两种方式，一种是聘请外部培训机构，一种是由本企业的 人力资源部来负责。这两种方式各有利弊 ，聘请外部培训师，它的培训技巧、培训 方法很专业，而且具备一定的经验：但它 对企业的现实状况不是很清楚，不能很好 地把握培训的深浅度。本企业人力资源部 负责的培训则恰好相反，他们对企业的发 展状况很了解，但培训技巧欠缺。一般来讲，任何企业都可以根据企业 的具体情况选择内部培训，但关于员工沟 通技巧、团队精神、献身精神等方面的培 训，最好选择在企业内部。由本企业的人 力资源部来负责整个培训工作。（4）外部培训参加公开招生的培训，又称外派培训 。这种培训成本最高，但效果相对较好， 因为这种培训往往是有一定标准的培训， 关键是选择信誉较好的咨询公司。对于一些想提高自身技能素质方面的 培训可以选择此类培训，例如提高员工的 英语水平、基础知识水平，提高中、高层 决策者的管理技能等培训。员工培训方法（1）案例教学法（2）暗示教学法（启发教学法）保加利亚暗示学专家格奥尔基洛扎诺夫在 20世纪 60年代中期创造的，被称为“开发人类智能，加速学习 进程”的教学方法。（3）研讨会法所谓研讨会法，是指由指导教师有效地组织研习人员 以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出 共同的结论，由此让研习人员在讨论过程中互相交流、 启发，以提高研习人员知识和能力的一种教育方法。（4）角色扮演法 角色扮演法培训适用于新员工、岗位轮换 和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快 适应新岗位和新环境。 （5）模拟训练法模拟训练法侧重于对操作技能和反应 敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实 工作环境中，让参加者反复操作装置，解 决实际工作中可能出现的各种问题，为进 入实际工作岗位打下基础。这种方法适用 于飞行员、井台工人的训练。（6）游戏法游戏法培训的对象是企业中较高层次的管理人 员。中国有句古话：“活到老，学到老”，这作为 一种精神被人们广为传道，但这更像一种修炼或是 陶冶情操，而不是基于提高能力的学习。现在，这 种思想不再是治学的要求了，而是社会的要求，是 工作的要求，所以说，现代社会对人的要求超越了 以往的所有社会。 四、培训过程中注意的问题：1、 确立培训工作的重要性2、制定培训计划3、 建立、健全培训组织。4、 严格培训考核。5、保证培训投入。第五节 主管人员的考评一、绩效、绩效考核的含义 ：绩效考评是指根据人事管理的需要，按照一定的 标准，利用科学的方法，收集、分析、评析和传递 有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。 用来激励下属；用来改进下属的工作绩效；用来评价下属的工作；用来对下属提供反馈；用来作为加薪的依据；用来奖赏优异的绩效；用来整顿工作纪律；用来提供工作方向；用来强化公司的文化。三、绩效考核的作用 ：二、绩效考核的目的： 1、为员工薪酬管理提供依据；2、强化下属的工作激励，以便他在同样的 技能水平上，能往较高绩效的曲线上发展； 1、明了下属的技能水平，以判断何种技术 缺乏，及如何补救这种缺失；3、为员工培训提供依据；2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策 提供依据；4、为奖惩提供依据；5、能帮助和促进员工自我成长；6、能改进管理者与员工之间的工作关 系； 1、德人的思想政治素质和道德水平2、能 一个人的知识技能水平3、勤 一个人对待工作的态度4、绩 员工的工作成果四、绩效考核的基本内容德事业心 奉献精神整体精神 协作精神 原则性 组织纪律性 职业道德团队精神 能基础能力 业务能力 素质能力 知识 技能技艺 基础知识专业知识 实务知识 理解力判断力决断力应用力规划力开发 力 表达力交涉力协调 力 指导力监督力统率 力 智力素质 体力素质 性格个性 勤出勤率 责任心 承担社会工作情况 兼职服务情况 对他人的关心情况 绩完成工作数量指标完成工作质量指标 开拓项目情况 立功、受奖情况 创造精神和贡献大小 绩效考评的方式自我考评自我考评上级考评上级考评群众考评群众考评绩效考评的方法考试法考试法成绩记录成绩记录 法法对比法对比法专家评估专家评估 法法第八章 组织变革教学重点：组织变革的规律和内容学习要求：1、认清组织变革的规律、内容 2、了解组织变革的过程老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所 做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以 猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的 喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢 得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食 物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一 族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认 原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。 什么是组织变革?组织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。组织变革要取得成功，就必须认识组织变革的规律，积极地、有计划地推进变革、领导变革，使变革走向成功。第一节 组织变革概述使命 Mission价值观 Values前景 Vision方向/目标 Goals/Objectives组织行为 Behavior（组织为何存在？）（什么是我们行为指南）（我们想要成为什么？ ）（我们想要办成什么事？）（我们怎么做？）组织在发展中不断变革组织变革的动因外部环境变化外部环境变化 内部条件变化内部条件变化二、组织变革的动因 1、外部环境因素：是指市场、资源、技术 和环境的变化，这部分因素是管理者控制不 了的。 2、内部资源因素主要是人的变化、组织运 行和成长中的矛盾所引起的。组织与外部环境的关系 环境作用于组织 组织作用于环境 对其管理活动及生产对其管理活动及生产 经营活动产生影响经营活动产生影响 改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组 织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境 组织的结构必须与它的环境相适应 组织变革活动研究 诊断 诊断 诊断 诊断 诊断 组织变革的关键因素 变革中个体的变革中个体的 阻力阻力 变革中组织的变革中组织的 阻力阻力 4：以人为中心的变革。3：流动主导性变革。2：结构性变革。1：战略性变革。（一）按照变革的不同侧重分三、组织变革的分类3：激进性变革。2：创新性变革。1：适应性变革。（二）按照变革的复杂性和不同程 度分组织变革的目标组织变革的目标使员工更具环境适应性使员工更具环境适应性使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性使组织更具环境适应性使组织更具环境适应性四、组织变革的目标任务变革变革代言人技术变革人员变革结构变革组织运行目标和方向的 调整和重新设计组织技术标准和运营技 术的提高员工价值观念和行为模 式的变化组织内部职权体系及其 运行系统的协调和调整组织运营 绩效的改 进五、组织变革的内容及方法（1）从变革组织结构入手（二）组织变革的方法（二）组织变革的方法（2）从变革技术入手 （3）从调节和控制内、外部环境入手 （4）从改变人的行为入手第二节 管理 组织变革 一、 组织变革的过程解冻变革固化 发现变革的动力，营造危机感，克服 变革阻力，描绘变革蓝图，明确变革 目标和方向，形成变革方案按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的变革行动，向目标结构 模式转变是变革的实质性阶段为了避免这种现象发生，必须采取措 施保证新的行为方式和组织形态能够 不断得到巩固和强化。通过诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈二、组织变革的程序变革的推动力量与阻力 变革的推动力量技术不断进步 知识爆炸 产品很快淘汰 劳动力性质不断变化 劳动生活质量 生活方式变革的阻碍力量 来自个人方面： 有选择的注意和保留 习惯、依赖性 担心情况不明 担心收入降低 安全感 来自组织方面： 对权力和势力的威胁 组织结构 资金限制 组织之间的协议 暂 时 的 均 衡目 前 的 状 态期望状态螃蟹文化与组织变革 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放 了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不 出去的，因为只要有一只想往上爬，其它 螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把 他拉下来，最后没有一只出得去。 组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹 文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别 人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏 与打压，如果不予去除，久而久之，组织 里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃 蟹。 1.个体阻力 a. 习惯；b. 安全； 利益上的影响c. 利益因素；d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响e. 选择性信息加工；2.团体阻力a. 对已有权力关系的威胁；b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动c. 对已有专业知识的威胁；d. 结构惯性；e. 群体惯性； 人际关系调整f. 有限的变革点。（3）组织方面 组织结构因素 组织规范因素 对组织变革缺乏有效的保护 经济利益因素 人际关系因素（4）外部环境 政治、经济、政 策等因素（三）消除组织变革阻力的管理对策1、分析变革的推力和阻力2、创新组织文化3、创新策略的方法和手段四、组织冲突及管理1.组织冲突的影响所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的原因之一。 竞争胜利对组织的影响是：（1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚（2）组织内部的气