厦门经理学院 职业经理人国家资格认证薪酬管理吹口哨的黄牛村里有户农民，世代以耕种为生，祖传了一块地，耕种 了多年，传到这一代人，通过自己的勤奋，有了一定的积蓄， 买了更多的土地。土地的面积增加了，光依靠自己耕种很费劲 ，于是买了一头黄牛。由于经营得法，又勤快，很快收成就增 加了很多。农民决定再增加土地，增加黄牛。增加了黄牛后，不但 没有提高效率，反而因为黄牛之间互相攀比、互相比较而产生 了问题。比如，有些地难耕，有些地好耕，谁也不愿意也难耕 的地干活；拉车的时候最前面拉套的牛最轻松，驾辕的黄牛既 要拉车，又要承担部分车的重量，因此所有黄牛都愿意到最前 面去拉车。活虽然干了，但是每头牛都垂头丧气的。农民想，一定要找出一个好办法，分配不好，会影响黄 牛的积极性的。左思右想，农民确立了一个目标：在黄牛之间 既要公正，又要体现出对黄牛的激励；既要让黄牛努力工作， 又要让黄牛能够快乐地工作；既要体现个体，又要体现出黄牛 之间的协作。薪酬是什么 广义上说，薪酬是一个系统，它至少由五个要素构成： 货币回报，即工资、奖金、津贴、股票；福利，即企业专 门提供的各项好处；认可，即荣誉、奖励；机会，即晋升 、培训、发展机会；环境，即与工作条件相当的报酬以及 工作氛围。狭义上说，薪酬即为对劳动者的劳动的货币性 报酬。 从管理系统上说，薪酬是企业战略目标和价值观转化为 具体行动的系统方案；是体现管理哲学和管理思想的实施 路线；是引导和约束员工行为的管理流程；是激励机制富 有生机的创新工具。企业组织流程 系统绩效管理 系统绩效结果表示保证、维护、促进、强化表示表象及结果表示影响因素及过程薪酬激励体系企业 目标实现员工定位 和发展企业战略工作方向 工作达到程度企业文化 工作管理方式员工 工作表现薪酬作用原则薪酬作用原则战 略 影 响企业文化影响 管理方式影响公平薪酬战略激励平衡薪酬原则管理方式薪酬的战略和策略影响因素薪酬战略我们必须依据工作任务完 成情况，按做了什么和做 到什么程度付酬我们必须按市场价格获 得高质量的人才我们必须依据对可能出现 问题的解决能力付酬，同 时要关注对企业价值观的 认可程度我们必须依据职位对组 织的贡献，按职位的需 要付酬能力与价值观绩效职责人才市场薪酬战略构成的选择框架内部公平与外部公平要奖酬恰当的人员为恰当的事情奖酬以恰当的方式奖酬要奖酬适当的水平坚决提倡和反对企业认为的行为标准绩效方向和表达方式需要的和发展的能力企业文化与工作文化短期与长期的平衡短期绩效与长期绩效短期薪酬与长期薪酬 目前能力与未来能力 目前职责与未来职责薪酬体系需要注意的原则公平对内对人对事对外方式水平激励提倡什么反对什么平衡短期长期薪酬结构的基本概念及后果工资结构的决策 领域管理工具员工工资比较的 焦点公平性感受所产 生的后果工资水平市场薪酬调查外部公平性员工向外流动(高 质量员工的吸 引和保留问题 );劳动力成本; 员工的态度 工作结构(一个组 织中各种工作 所获得的相对 报酬)工作评价/岗位评 估内部公平性员工的内部流动( 晋升,调配,工 作轮换);员工 之间的合作;员 工的态度建立市场化的薪酬体系津贴薪酬绩效薪酬岗位薪酬绩效 评价系统资质 评价系统岗位 评价系统+以绩效为核心的薪酬体系打破平均主义 解决忙而无 效问题 依价值分配岗位评价的概念所谓岗位评价，就是根据工作分析的结 果，按照一定的标准，对岗位工作的性质、 强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等 因素的差异程度，进行综合评价的活动岗位评价是为了确定一个职位相对于组 织中其他职位的不同作用所进行的正式地、 系统地比较和评价，评价结果会成为确定薪 酬的有力证据岗位评价基本原则一个岗位位所承担的责任和风险越大，对组织 整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高， 被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作 压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力， 被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该 越高，所得到的薪酬也应该越高因素分类法岗位评价要素评价要素 权 重 说 明工作责任40% 29个因素1000分知识技能要求30%工作强度20%工作环境10%岗位评价因素工作责任 决策责任/安全责任/成本 控制责任/政治责任/指导监 督责任/协调责任/工作结果 责任/组织人事责任/法律责 任/风险控制责任知识技能 学历要求/知识多样性/工作 经验/工作灵活性/语言文字运 用能力/计算机运用能力/专业 技术知识/管理知识/创新与开 拓/综合能力工作强度 工作压力/脑力辛苦 程度/工作地点稳定性 因素/工作紧张程度因 素/工作均衡性因素/工 作复杂性因素工作环境 职业病或危害性/工 作时间特征点值因素法职责大小组织影响力 影响力 程度人员管理 下属人数 人员类别职责范围 责任领域 独立性广度知识面程度沟通关系 频率技巧内外用处工作复杂程度任职资格解决问题难度 学历 经验创造性 复杂性环境条件风险 环境点值转换方法岗级 薪 级12345626980- 985986- 991992- 997998- 100 31004- 100 91010- 101 3 。 。 3198- 203204- 209210- 215216- 221222- 227228- 231 2164- 169170- 175176- 181182- 187188- 193194- 197 1130- 135136- 141142- 147148- 153154- 159160- 163点值转换方法岗级 薪 级12345626983989995100110071012。320120721321922522921671731791851911961133139145151157161岗位评价程序评价准备工作评价培训评价实施公司高层审核项目小组审核调整和公示指标战略评估战略沟通/教练 /绩效管理模型绩效目标绩效反馈过程管理分析 评价沟通 教练评价结果在薪酬中的一般应用评价结果应用（薪酬）与月度绩效工资挂钩个人月度绩效工资=基数个人绩效系数 优秀（95）=1.1 良好（85）=1 一般（75）=0.9 差（75）=0.5薪酬管理流程薪酬管理就是评估修订薪酬制度,控制并调整薪酬水 平和薪酬比例制定薪酬原则与战略职位描述职位评估确定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制绘出薪酬结构线确定评估因素和方法编写职位说明书明确企业的总体战略地区及行业调查薪酬范围及数值确定评估及成本控制等岗位绩效薪酬结构分配比例职位薪酬50%60%70%静职位评估40%30%20%动绩效考核绩效薪酬人的素质人10%10%10%津贴薪酬结 构比例状态依据职位薪酬结构方案运行程序建立职位规则实施职位评估实施目标考核设计薪酬结构确立薪酬方案薪酬设计案例在进入某重点大学时，李安的职业目标就是毕业后能开 设自己的公司。她的最终理想是把自己对体育的爱好与市场 营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的 高尔夫器具邮购公司。1995年6月，在制订了一系列商业计划，并向银行贷款 120000元之后，建业高尔夫器具邮购公司正式开张。送货快 捷、顾客服务无错误，高折扣定价的市场营销计划使建业公 司成长非常迅速。目前，该公司已有员工15人，其中8位业务 员，每月工资2100元；4个送货员，每月工资1200元；2个办 公室文员，每月工资900元，1个副经理，每月工资为3000元 ，副经理是从业务员提升上来的。随着公司的壮大，李安计划设一个新的管理职位采 购员，来处理与众多供应商的关系并采购高尔夫器具和选择 供应商等复杂事务。而且，公司还计划把经营范围扩展到网球器具。由于采购员是新设的，所以李安不清楚需要支付多少工资。她希望聘用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职位。在参加上海举办的一个供应商展示会时，李安了解到一家竞争对手付给业务员的工资是以绩效为基础浮动的，李安认为这一方法很好，便叫公司副经理去了解它的利弊。而不久前也有两个业务员抱怨说工资太少，与其对公司所做的贡献不相称；而办公室文员也认为，其工资低于送货员显然也是不合理的。制订新的薪资战略成为总经理必须考虑的问题。思考题：1李安在为采购员职位设定工资时，需要考虑哪些因素？2如何来制定建业公司的薪资政策，请谈谈你的思路。3对建业公司目前的状况，按绩效论报酬有哪些优缺点？ 案例参考答案案例宗旨：进一步明晰对薪酬体系构建的思路。问题一、李安在为采购员职位设定工资时，需要考虑哪些因素？ 考虑的因素如图：公司支付能力工作绩效工作技能资历、潜力劳动力市场状况相关劳动法规岗位的相对 价值采购员工资问题二、如何来制定建业公司的薪资政策，请谈谈你的思路。就建业公司目前的现状，薪资政策的设计思路为： 1进行薪酬体系诊断。明确市场行情及对比现状，并绘就如下薪酬调查图：（人民币元/月） 市场 公司现状 70006000500040003000200010000 副经理 销售 送货员 后勤 采购 2设计思路： 以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据； 加大业绩工资的比重； 业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩； 薪资水平要逐步和市场接轨； 遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待。3设计思路要点 岗位评价：因公司岗位较少，可采用“成对比较法”确定； 薪酬结构：应尽量简化，实施绩效工资制，其结构如图：岗位基础工资岗位绩效工资制绩效奖金工龄工资注:列和行比较,重要的为“1”,反之为“0”成对比较法工作岗位甲乙丙丁总分甲0112乙1113丙0000丁0011对于固定部分与浮动部分的比例问题，可根据岗位实际状况设计 ，如：岗位岗位基础工资/绩效奖金销售40/60采购60/40后勤55/45绩效奖金的确定要点 个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示： 公司经营目标完成情况个人绩效奖金的 决定因素部门考核结果个人考核结果工资调整要点岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资 标准等因素；绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算 和调整；岗位级的调整根据任职者的业绩考核结果进行调整。4体系顺利实施的配套工作要点尽快建立起高效的绩效管理体系是绩效奖金发挥激励功能的关 键，没有一个合理、高效的绩效管理系统，绩效奖金的计算就会趋 于简单化、形式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。问题三、针对建业公司目前的状况，按绩效论报酬有哪些优点与缺 点？优点：能充分激发员工积极性提高工作效率和管理效率从薪酬层面促进公司目标的实现缺点：操作难度相对复杂员工队伍有可能相对不稳定 欢迎访问博格公司网站http:/www.china-bossway.com