第四章 工程项目组织管理第一节 概述 一、工程项目组织的含义工程项目组织是指为完成工程任务而建立起 来的，从事项目工作的组织系统。它包括两个层面，一是项目业主、承包商等 管理主体之间的相互关系，即通常意义上的 项目管理模式；二是某一管理主体内部针对 具体工程项目所建立的组织关系。二、工程项目组织的特点具有临时组合性特点，是一次性、暂时性的。项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重 要因素。项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相 互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式。项目各参与单位之间的组织关系主要是合同关系。项目组织较企业组织更具有弹性和可变性。项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂。三. 工程项目组织的建立步骤1.确定工程项目管理模式：根据合同法、招标投标法等相关法律法规， 以及建设项目法人责任制和建设监理制度等 ，基本上已决定了项目建设各参与单位之间 的相互关系。2.项目建设各参与单位根据项目特点和合同关 系建立本单位的项目组织：确定项目管理目标。确定项目管理工作内容。确定项目组织结构形式。确定项目组织结构管理层次和跨度。确定工作岗位和职责，配置工作人员。确定工作流程和信息流程。制定考核标准，规范化开展工作。第二节 项目管理主体间的相互关系一、计划经济体制下的项目管理组织模式 1工程建设指挥部负责制在我国计划经济体制下，政府派出性质的工 程建设指挥部对项目建设进行管理和监督的 一种模式。（1）工程建设指挥部主要职责认真贯彻执行国家有关投资与建设的方针、 政策、法规、规范和标准，按照国家计划和 批准的设计文件组织工程建设，统一领导， 确保建设项目在国家核定的投资范围内，保 质、保量、按期建成投产，发挥效益。（2）工程建设指挥部的弊端不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经 济责任制；是一个临时组建的机构，并非是一个专业 化、社会化的管理机构；基本上采用行政管理的手段，过于强调管 理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作 用和合同手段。2建设单位自营自管制在建设单位内部设立固定或临时基本建设管理机构 ，是目前建设单位进行工程建设活动普遍采用的一 种组织管理模式。基建管理机构一般以企业的名义进行联系，不独立 对外，实际上行使着建设单位的职能，职责和任务 与指挥部大体相同。主要优点：建设与生产紧密结合，充分利用企业的 资源和有利条件，加快建设速度。不足之处：企业集生产、建设两种职能于一身，往 往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员 专业化程度低，不利于建设经验的积累。二、工程建设管理体制的改革1 建设项目法人责任制国有单位经营性基本建设大中型项目在建设 阶段必须组建项目法人。项目法人可按公司法的规定设立有限责 任公司和股份有限公司。项目法人机构的设置：项目建议书被批准后 项目法人筹备组，在项目可行性研究报告 被批准后 正式设立项目法人，及时办理公 司设立登记。（1）项目法人的职责前期工作阶段；设计阶段；施工招标阶段；施工阶段；生产运营阶段。（2）项目法人责任制的优越性有利于实现项目决策的科学化和民主化；有利于拓宽建设项目的筹资渠道；有利于分散投资风险；有利于避免建设与运营的相互脱节；有利于促进招标承包和建设监理等现代管理 制度的健康发展。2 建设工程监理制度1997年11月建设工程监理制度纳入中华人民共和 国建筑法的规定范畴，2000年12月建设部发布 建设工程监理规范。建设监理单位的任务： 1）前期工作阶段。 2）设计阶段。 3）施工招标阶段。 4）施工阶段。 5）竣工验收阶段。3工程建设招投标制度推行工程建设招投标制度，是促使建筑市场 各主体之间进行公平交易、平等竞争，以确 保工程建设质量和建设工期，实现投资计划 的需要。4工程建设合同管理制度为了使勘察、设计、监理、施工、材料设备 供应单位依法履行各自的责任和义务，在工 程建设中必须实行合同管理制度。1999年3 月15日全国人大通过中华人民共和国合同 法，我国工程建设进入一个法制化和科学 化的新时期。三、现阶段工程项目管理基本模式以项目为中心，以合同为依据，以项目法人为发包 主体，以承包商为投标承包主体，以监理单位为咨 询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体结构 ，如图所示。 1.项目法人与政府部门的关系。 2.项目法人与金融机构的关系。 3.项目法人与投资方的关系。 4.项目法人与承包方的关系。 5.项目法人与监理单位的关系。 6.监理单位与承包方的关系。项目相关方组织关系四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化 1.工程项目总承包:业主将工程设计、施工、材料和设 备采购等一系列工作全部发包给一家公司，由其进 行设计、施工和采购工作，最后得到一个已达到使 用条件的工程项目。2.设计施工分别总承包 业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包 ，分别签订承包合同，由监理单位分别与承包单位 进行监督、管理和协调工作。业主可以委托一家监 理企业进行全过程监理，也可以按设计阶段和施工 阶段分别委托监理企业。3.设计施工分别平行承包业主将项目设计和施工直接平行分包给若干设计 、施工单位和材料设备供应厂家，分别签订承包 合同，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶 段和专业分别委托多家监理企业进行监理。 第三节 工程管理主体内的项目组织形式一、职能式项目组织形式 1职能式项目组织的含义企业主管根据项目需要从各职能部门抽调人 员及其它相应资源组成项目组织，项目组织 没有明确的项目主管经理，项目工作的协调 由处于职能部门顶层的部门主管来协调。项目组织的界限不十分明确，小组成员没有 脱离原来的职能部门，项目工作多属于兼职 性质。一般职能式项目组织形式如图所示。职能式组织结构示意图 2职能式项目组织的优点资源利用上具有较大的灵活性。有利于提高企业技术水平。有利于协调企业整体活动。 3职能式项目组织的缺点责任不明，协调困难。不能以项目和客户为中心。技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难， 职能式项目组织形式较难适用。二、线性项目组织形式1线性项目组织的含义也称为项目式组织形式，从企业组织中分离 ，并独立成立若干项目组织，每个项目组织 有明确的项目经理，对上接受企业主管或大 项目经理的领导，对下负责项目的运作。项 目式组织结构如图所示。2项目式组织结构的优点以项目为中心，目标明确。权利集中，命令一致，决策迅速。沟通更为简洁。有利于全面型管理人才的成长。 3项目式组织结构的缺点机构重复，资源闲置。不利于项目组织之间及其与外界的沟通。不利于企业领导整体协调。三、矩阵式项目组织形式1矩阵式组织结构的含义职能式组织和项目式组织是两种极端的情况 ，矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按 项目划分的横向部门结合起来，在职能式组 织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的 水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织 系统。（1）强矩阵组织类似于项目式组织，因此，也称项目矩阵， 项目成员来自不同的职能部门，根据项目的 需要，全职或兼职地为项目工作。在强矩阵组织中，项目经理直接向企业最高 管理层或大项目经理负责，并由最高管理层 授权，在项目活动的内容和时间方面对职能 部门行使权力。而职能部门对各种资源作出合理地分配和有 效地调度。职能部门经理既要对他们的直线 上司负责，也要对项目经理负责。（2）弱矩阵形式也称职能矩阵。与职能组织形式不同的是除 项目经理被授权负责项目的协调以外，职能 经理负责项目大部分工作，以及哪些人做哪 些工作，何时完成工作。项目成员不是从职能部门直接调派过来，不 是项目全职人员，而是在职能部门为项目提 供服务。项目所需要的技术、资源及其他的 服务，都由相应职能部门提供。（3）平衡矩阵形式在强矩阵和弱矩阵两个极端形式之间是平衡 矩阵形式，这是一种经典的矩阵形式，项目 经理负责设定需要完成的工作，负责制定项 目计划，分配任务，监督工作进程。职能部门经理负责人事安排和项目完成的方 式，并执行所属项目部分的任务。2矩阵式组织结构的优点有专门的项目经理管理项目，克服了职能式组织责 任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动 局面。各项目可以共享各个职能部门的技术储备，摆脱项 目式组织形式资源闲置的困境。当项目不再需要时，项目人员有其职能归宿。对环境变化和项目需要能够迅速地作出反应。平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从 总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的 实现。3矩阵式组织结构的缺点权力的均衡容易加剧项目经理和职能经理之间的紧 张局面，甚至在管理人员之间造成对立。跨项目分享资源会导致冲突和对稀缺资源的竞争。项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任 及权利分清楚，却不是件容易的事。由于责任不明 、权利不清，项目的成功将受到怀疑。矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成 员至少受到两个上级领导，当他们的命令有分歧时 ，会令人感到左右为难，无所适从。项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门 之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡 矩阵中尤其如此。四、项目组织结构的选择一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、 项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才 能作出较为适当的选择。职能形式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技 术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技 术复杂时，则应选择项目式组织结构。矩阵式组织形式融合了前两种结构的优点，在充分 利用企业资源，进行技术复杂、规模巨大的项目管 理时呈现出了明显的优势。第四节 项目经理一、项目经理的类型与设置 项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责 人，他的管理权限由其上级决定。项目经理是项目 管理的核心，是决定项目成功与否的关键人物。 业主的项目经理是项目法人委派的领导和组织一个 完整工程项目建设的总负责人。 咨询监理单位的项目经理即为咨询监理单位派出的 项目管理总负责人即总监理工程师。 设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个 工程项目设计的总负责人。 施工单位的项目经理是指受施工企业法定代表人的 委托对项目施工全过程负责的项目管理者，是施工 单位在施工现场的最高责任者和组织者。二、项目经理的业务素质创新能力是项目经理善于敏锐地发现问题，大胆而 新颖地推测和设想，拿出可行的解决方案的能力。决策能力是项目经理根据外部条件和内部实力，构 建多种建设管理方案并选择合理方案的能力。组织能力是项目经理为实现目标，运用组织理论， 有效、合理地组织各个要素的能力。指挥能力表现在正确地下达命令和指导下级。控制能力体现为自我控制、差异发现和目标设定。协调能力是指项目经理解决各方面的矛盾，使各部 门以及全体职工，密切配合、统一行动的能力。三、项目经理的责任1项目经理对企业所应承担的责任1)保证项目的目标与企业的经营目标相一致。2)保证项目的资源能够被充分有效地利用。3)与企业高层领导进行及时有效地沟通。 2项目经理对项目及项目组成员的责任1)保证项目按时、在预算内达到预期结果。2)保证项目组成员形成一个好的工作团队，拥有 良好的工作氛围与环境。3)对项目小组成员进行绩效考评，激励项目成员 为项目工作。四、项目经理的权力1.授权的原则根据项目目标的要求授权。根据项目风险程度授权。按合同的性质授权。按项目的性质授权。根据项目经理个人情况授权。根据项目班子和项目团队授权。2.授权的范围项目团队的组建权。项目实施过程中的决策权。项目的财务权。对项目所获得的资源进行支配的权力。项目实施控制权。第五节 项目团队一、项目团队的概念团队是指为了达到某一确定目标，具有不同 分工及不同层次权力和责任的一群人。团队必须具有明确的目标。没有分工与合作不能称为团队。