1质量成本利润速度2市场管理(MM) 了解市场 划分市场 产品/服务分析 制定策略集成产品开发(IPD) 概念及计划 开发及测试 验证及发布 管理产品生命周期集成供应链(ISC) 供应需求管理 采购 制造 计划与订单履行客户关系管理(CRM) 推广管理 关系管理 销售执行 销售管理客户服务(CS) 服务策略 问题管理 备件管理 安装信息管理3企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品） 流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效 地在这个管道体系中运转。4IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程， 产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标 （多快好省地运客运货），重整（区域公路网流程，客货运输车队产品）客户需求分析优化投资组合结构化流程项目管理/管道管理跨部门团队/考评体系共用基础模块异步开发模式产品投资的高效产品开发过程的顺畅缩短开发时间，降低综合成本核心模块最终受益5接收新产 品要求组建项目开发团 队（PDT）开发初始的产品 建议及计划概念决策评 审扩编PDT，以开 展计划阶段工作开发最终的产品 建议并制定计划计划决 策评审扩编PDT，以开 展开发阶段工作产品详细设 计与开发系统设 计验证构造初 始产品系统集 成测试系统验 证测试BETA测试，确 保符合客户需求认证和标 杆测试确保行销/销售及客 户支持准备就绪可获得性 决策评审启动 量产填充分 销渠道执行客户 过渡计划各部门支持 发布和发货发布 产品计划阶段开发阶段概念阶段验证阶段发布阶段管理产品 运行情况生命终止 决策评估生命终止 决策评审转移到 服务产品生 命终止生命周期阶段IPD开发流程planCustomersRETURNOrderDeliverMakeSourceDeliver Product Enable DeliverMake Product Enable MakeSource Product Enable SourceMarker ProductSuppliersEnable PlanPlan Supply Chain6苹果ISC简介 流程框架图7计划客户反馈订单运输制造采购 Deliver Product Enable DeliverMake Product Enable MakeSource Product Enable SourceMarker Product供应商Enable PlanPlan Supply Chain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心流程框架图供应链管理部运作支持部产品管理部计划与订 单履行部制造工程部质量管理部制造管理部采购履行部物流部区域供 应部产品一部 供应链代表数据卡3G手机数据卡 制工科3G手机 制工科工艺工程CDMA手机GSM手机CDMA 制工科器件 采购科配套件 采购科结构件 采购科整机 采购科原材料及 半成品物 流成品物流逆向物流物流监控制造部外协管理设备管理中国区亚太拉美欧洲中东北非北美产品二部 供应链代表GSM手机 制工科数据卡 质量科3G手机 质量科物料质量科CDMA 质量科GSM手机 质量计划业务管理部成品检验科质量保证科合同中心ISC组织架构图9综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的制定等。企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部 （EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策略应用及战略储备等的评审。生产计划： 参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）10市场要货计划评审资料举例单位：Kpcs在手订单8月9月10月11月12月1月把握度项目说明亚太地区中国联通305050100150100508月和9月把 握度100% ，联通推行全民智能化，提高智 能手机补贴力度，推行承诺24 个月月消费96元，送手机。预 计需求有大幅度增长。 台湾中华电信1010香港H3G欧洲地区意大利VDF西班牙VDF法国orange。合计备注：XXXXXXX产品市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX11S&OP会议决策资料举例7月8月9月10月11月12月1月 上期S&OP计划 上期要货计划 本期要货计划 ATP能力 本期S&OP计划风险点：1. 销售风险 意大利VDF项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。2. 制造风险3. 研发风险决策点：1. XXX物料10月份储备30K？2. 市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？XXX产品12基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：物料需求计划: 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件 (主要是通用物料) 模具的产能规划等。产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/功测/机台/人力等的准备。财务计划： 财务预算的依据。销售计划： S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展等销售计划。库存计划： 根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材料库存。同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。基于S&OP的其他计划举例13计划与订单履行组织图供应链代表: 负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料到货跟踪，库存管理等加工调度：负责生产进度控制及外协管理产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等 主生产计划 ：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题推动，绩效考核等计划与订单履行供应链管理部14计划线与订单线主生产计划周四前下达通用物料的计划业务部每周一录入计划到系统周计划与日计划（计划线与订单线）：采购计划区域供应部运行接收订单产品统筹市场研发订单评审及货期承诺定制澄清与开发每日下达定制物料采购履行安排物料采购及到货加工调度每周一排产13W滚动生产计划根据物料到货计划每周调整3次双周计划EMS厂或 自制车间按计划生产15订单接收与履行流程客户合同中心录入ERP系统销售/商务部按要求时间安排物料采购采购计划评审与审核区域供应部物流安排商检报关运输等运输订单统筹调度安排生产，交单订单接收与履行流程：16Oracle系统MRP逻辑：S&OP计划MDS（主需求计划）MPS（主生产计划）MRP其他独立需求内部要货研发需求等OE（订单）冲减，改制，产能限制等库存/在制/PO（采购订单）等WIP指导成品或半成品生产PR指导物料采购物料需求预测例外信息推迟 提前取消指导供应商备料控制物料PO的到货Oracle系统MRP逻辑17S&OP计划7月8月9月10月11月12月A产品3050408010020OE（订单） 及风险备货7月8月9月10月11月12月A产品-1203050000A产品-220冲减后 预测7月8月9月10月11月12月A产品（计 划BOM）1007010020A产品-1（ 定制BOM）203050A产品-2（ 定制BOM)20S&OP计划与OE冲减示例18Oracle系统MRP参数举例：计划员属性（planner）固定提前期（Fexed lead time）加工提前期固定供应天数前处理时间、后处理时间计划BOM、定制BOM、制造BOM冲减、改制产品族MRP参数举例RPD（要求发货时间）9.15产出 交单生产 开始任务令 下达单板 生产裸机 生产单板 物料 齐套裸机 物料 齐套单板 物料 到货裸机 物料 到货单板物料 A下达PR单板物料 B下达PR裸机物料 C下达PRB的L/T（货期）A的L/T（货期）图示订单排产的基本逻辑：订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。19订单排产的基本逻辑BOM结构示例整机裸机单板裸机其他物料单板其他物料整机其他物料20长期销售计划：计划类型总结中期销售计划：中期生产计划：短期生产计划：如S&OP计划，跨度6个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都 有零星调整。此计划每周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物料采购的 主要依据。如13W滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货 进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料/DUN物料等的到货安 排等起指导作用。跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略 储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。年度销售计划：一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的 分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，主要是指导生产，是相对准 确，执行性较好的短期生产计划。短期物料计划：如跨度2W以上的DUN物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要 是指导DUN物料的供应商备料及生产。21KPI指标与绩效管理：1. 平均库存金额及库存周转率2. 低周转（呆滞）物料金额比例3. RPD达成率4. 物料及时齐套率5. 公司级或部门级项目及时完成率6. 关键事件库存周转率（次/年）=（N个月的）发货金额 （N个月的）平均库存金额*12NRPD达成率= (N个月）按客户要求时间交付的订单数/（N个月）订单总数KPI与绩效管理22采购履行（buyer）采购认证专家团（CEG）技术质量认证（TQC）采购委员会(终端供应链)器件结构件配套件整机 射频IC类PCB/FPC类PCB/FPC类 。组织结构(集团)PCB/FPC类PCB/FPC类。采购策略：1. 集中认证，分散采购通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求集中认证，分散采购2. 细分采购策略战略供应商核心供应商合格供应商潜在供应商市场供应基础采购策略3. 与核心供应商建立战略伙伴关系4. 采购早期介入研发23采购认证系统：供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、 成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。QualityResponseDeliveryCostEnvironmentSATechnologySupplier Qualification供应商认证和选择由CEG，buyer及TQC一起执行。按照竞争性招标、竞争性评估 、价格比较及成本构成分析等方法来选择。采购认证24成本交付响应质量技术环境供应商资格安全25计划特性准确性前瞻性灵活性1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。3. 加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。如：计划与采购（CEG/TQC)每周三的供应保障例会，通报瓶颈物料的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。计划/研发/市场/EPU在月中及月末召开沟通会，审视订单的执行情况，比较S&OP预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶颈，研发进度及风险，项目市场拓展进度等。4.