如何提升管理技能张理军 博士目 录第 1 讲 目标管理中的误区 第 2 讲 培养你的领导力领导力来自影响力 第 3 讲 什么是目标管理 第 4 讲 领导行为与领导风格 第 5 讲 确定追随者的准备状态 第 6 讲 提升准备度水平的策略 第 7 讲 压力缓解与情绪调控 第 8 讲 要事第一-时间管理的策略与技巧第一讲 目标管理中的误区本讲重点 不能容忍差异 对思考模式的不同缺乏认知 授权后干预 沟通方式不当 对同一个人始终采取同一种领导方法 信息过滤导致组织丧失活力 不当激励一、聚焦课程的核心问题从这些议论中，你发现了什么问题？二、下属出问题的原因经理的问题，在下属身上找不着答案 为什么我们总在找别人的问题？ 这涉及到管理者的角色定位 让我们先谈谈目标管理中的误区及其原因忠 告如果你的下属的 出了问 题，与其在他们身上 ，不如找你 自己的原因。1、不能容忍差异 对部属的心理差异、思维差异和行为差异 缺乏正确认识，导致管理低效。重点提示与人合作最重要的是，重视不同个体的 不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见 到的不同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余 。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分 歧才有收获。柯维高效能人士的七个习惯重点提示 领导者必须确认：自己是在 中 奋斗，所以要尊重部属的 、思 维差异和 差异。怎样带心 带心的人： 集思广益 珍视差异集思广益 “整体大于部分之和”的 。 两个人团结合作或当我们发挥集体的力量 时，产出的结果一定大于个体产出的总和， 这就是集思广益。领导者的基本心态 “ ”的基本心态是：如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见 不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥 妙，值得加以了解。对待差异的态度 请问你对待差异的态度是在哪一个层次？排斥理解接受珍视庆祝容忍珍视差异 珍视差异并不代表全盘接受或认同，它是 指我们尊重不同的为人处世的风格或方法 ，尊重不同的思想观点，并把人们的不同 ，看成是一次向别人学习的机会。 在寻求解决问题的方法时，不同人们的意 见、看法、才能和天赋是极有价值的。 这些不同之处汇集到一起就是群策群力， 集聚人们的不同，能让我们的团队释放出 巨大的能量。小结 重点提示 （1） 珍视差异是指启发人们独立思考并接受他 人的意见，它能够帮助我们了解自己见解 的片面性。 当我们采取 、 的态 度时，员工必然没有执行力。 领导是接受差异、喜爱差异，进而创造差 异的 。小结 重点提示 （2） 对部属的心理差异、思维差异和行为差异 采取包容、 并 的态度 ，从而对这些差异加以 ，才能打造 高执行力团队。2、对思考模式的不同缺乏认知左脑思考还是右脑思考？管理，需要善用你的左右脑左脑 管理 右脑 领导左右脑的分工左脑右脑逻辑思考分析擅长处理语言文字重局部与分析管理 目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻 辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉 、创造力总是居于从属地位，无怪乎一般 人多不习惯于发挥右脑的功能。 主管与下属对同一个问题采用不同的思考 模式，导致想不到一起去。结论 重点提示 开发下属大脑的另一半，改变团队成员的 思维方式，才能有效地达成目标。 主管应担负起开发“ ”的责 任。3、授权后干预问题分析真正的问题点1、主管没有转移“ ”， 导致组织目标无法实现。 2、主管创造了一个 下属 责 任感的环境。 3、主管从那些实际需要负责的员工手中， 夺走了决策权和 。重点提示（1） 最该为工作负责的人，就是实际执行这 项任务的人。 在新的领导模式中，无论如何，谁是实际 执行者，谁就拥有 。重点提示（2） 如果一个主管老是把自己的角色定位在“ 解决问题”，那么，人们就会把 带来让他解决。重点提示（3） 身为领导者，最大的挑战是如何鼓励人们 改变他们潜意识中的 。 领导者的工作就是使员工对 的表 现和绩效负责。对 策1、 自己帮员工负责任。 2、谁 就必须谁负责。 3、将工作的 转移到实际执行者身 上。 4、创造一个有责任归属权的环境，员工能 在此 自行负责。4、沟通方式不当主管的沟通能力 关于沟通存在两个“70%”的说法： 第一个说法是经理人把 用于 沟通方面； 第二个说法是企业70%的 是由 于沟通障碍引起的。1）知彼解己 先努力 ，再让 了解 自己。 我们只有在了解别人之后才能 了解。首先理解对方 如果深入了解对方的思想与 ， 并清晰，明确，具体地传达自己的观点， 就能使对方乐于进一步了解你。2）先诊断，后开方 努力实践“先诊断，后开方”。 要适当地判断一个人的 ，我 们首先必须练习同理心倾听。 在我们给别人忠告前，应该先确定这个人的状 况，处境问题的性质和原因。 在开处方前你应该花必要的时间，重点提示首先寻求理解，开处方前先诊断。史蒂芬 柯维3）同理心倾听 同理心倾听就是 的倾听。以对 方为 的倾听。 同理心：感应到对方此时的心情，或感受 对方。5、对同一个人始终采取 同一种领导方法同一个人在不同任务中会有不同表现 一方面，我们知道因人制宜的重要性 另一方面， 在 中 会有不同表现。结 论 重点提示 ，也不论胜任 力如何，对同一个人始终采取同一种领导 方法，必然导致 下降。 因人制宜，还要 制宜。6、信息过滤导致 组织丧失活力你想表达的100%你表达出来的80%别人听到的60%别人理解的40%别人记住的20%别人执行的0%组织内信息的 及流失职 务原始信息流 失总经理100%副总经理66%34%部门经理56%44%营业厅主任40%60%值班主任30%70%营业员20%80%7、不当激励影响激励效果的因素 胜任程度 承诺与信心的程度 环境的影响 领导者和被领导者之间的关系 被领导者的工作准备度1）胜任程度 影响他人的关键在于：你要了解，对于你要求他们完成的工作来 说，他们的 是怎样的。2）承诺与信心的程度 影响他人的关键在于：你要了解，对于你要求他们完成的工作来 说，他们的 是怎样的。3）环境的影响 激励的成功会受 的影响。 研究表明，激励的 取决于团队 领导者、被领导者、老板、同事、组织 、工作要求及时间限制等因素之间的相 互作用。4）领导者和被领导者之间的关系如果被领导者 领导者，那 么不论什么激励措施都将失去意义。重点提示 人们在接收每一个新信息时，都会先考虑 谁是 。 如果你认为信息的 值得信赖， 那么你就会相信这信息具有 。 5）被领导者的工作准备度 工作准备度是指被领导者 某项特定的工 作所表现出来的 与 水平。 被领导者的工作准备度不同， 的效果不 同 就个人而言，准备度是会发生变化的。由于被 要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会 处于 。 每个人的准备度有四种状态。没能力 没意愿 或不安低中中高没能力 有意愿 或自信有能力 没意愿 或不安有能力 有意愿 并自信工作准备度本讲总结（2） 怎样才能使下属具有执行力？ 问题不在于下属，在于 管理者对自身角色的认知 如何激励下属 在于管理者应该是一种什么样的人！ 下属是否具有执行力的关键，在于各级 主管是否具有 。本讲总结（3） ：今天的领导者做什么1、将工作的 转移到实际执行者身上； 2、创造这样的环境员工能为 的表现自行负责 ； 3、选择恰当的 ； 4、关注员工的 ； 5、给别人带来 ； 6、发展与下属的人际关系。 7、培养员工不通过你就“ ”的能力； 8、创新思考：怎样把“好”做成” ”；