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ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:1第 1 章首先是從5S開始爲了導入豐田方式,首先需要構建改善的基礎。改善的基礎是指可持續實踐改善的企業文化。構想戰略及計劃畫固然很重要,但能否具體落實及付諸行動才是真正的關鍵。建構這種改善基礎的根基即是5S,透過5S就可以排除不合理(MURI)、不安定(MURA)、不需要(浪費、MUDA),降低變異,讓工作安定化。只要做好5S,就可充分期待品質、生產性向上提升。透過5S,可以學習改善的PDCA循環、育成可實行改善的人才。然後更因為5s,讓改善的需求更加明朗,而可從此開始進行下一階段的改善。ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:21-1 以5S排除不合理、不安定、不需要,讓工作安定說到5S有許多人認為僅是【打掃】、【弄乾淨】、但5S卻是導入豐田方式時首要實行 的步驟。 5S是排除變異工作中或多或少都與【不知所措】、【尋找】、【記憶(想出來)】、【錯誤.失敗】 等等糾纏在一起。隨之而來是試行錯誤、修正錯誤等等,接著就發生了不合理、不安定、 不需要(浪費)。這些就是讓作業發生【變異】的原因。快的時候60秒就可以完成,慢的 時候就需要80秒完成。另外A先生60秒就可以完成,B先生卻要80秒才能完成。每次的作 業順序不同的話,就可以發生安裝錯誤,製造出不品。這就是【時間的變異】、【方法的 變異】。也就是說變異阻礙了時間所代表的【生產性】及不良品所代表的【品質】。5S可說是變異管理的領域,其目標是任誰來作、什麽時候作,都可以正確地在最短時間完成。徹底的5S之後,就可以不斷地在60秒前后正確的完成作業,讓生產性與品質安定.如果能這樣,讓與工作有直接關系的生產性及品質向上的效果經由5S表現出來的話,作業者就能理解5S的意義并持續地實施.若只是單純的作為特別的活動,即使提倡【來作5S吧!】,說說【變干淨了】,是無法長久持續的。ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:3工作的不合理.不安定.不需要5S是排除異常ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:4 5S的意義雖然5S的道理(定義)很簡單,但實行起來卻是困難的.即使腦袋理解,但卻不是那么容易地動起來,也無法遵守.不過,如果連這么簡單的5S都無法遵守的話,可說工廠里面各式各樣的決定和規則大概也無法遵守吧!換句話說如果簡單的5S,任誰都依照決定實戰,根据規則施行的話,那么工廠里的規定和秩序就可以維持下去了.所謂實戰5S,就如同做到在電車里讓位給年長者、或遵守使用手机的禮儀般的理所當然,在工廠里任誰都能遵守.ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:51-2 所謂5S5S取自日文的整理、整頓、清掃、清潔、(紀律)五個字開頭發音的【S】. 5S的意義5S是整理.整頓.清掃.清潔.紀律,其中特別重要的是整理.整頓的2S.整理就是將要的東西和不要的東西區分開來,不要的東西就處理掉,整頓就是將要用的東西確實地放在容易使用的地方.也就是說公司里存在著不知是否要處理的東西.或不知是誰的東西,亂七八糟、混亂的狀態.對這種狀態,需要決定規則,不需要的東西就丟掉,必要的東西就正確地放好,以便能作到不管是誰都可以正確.快速地工作. 接下來,剩下的3S就是維持整理、整頓的活動了.清掃就是將周圍或是工作場所的東西保持干淨,隨時都能方便地使用的狀態.清潔就是任誰看到都覺得干淨,讓大家保持要維持干淨的氯慨.紀律就是遵守職場的規定或規律.即使一時能整理整頓,如果沒有繼續維持就會馬上恢復到原來的狀態。ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:6所謂5SICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:7 5S的對象5S通常只考慮到制、.半成品、材料、治具、工具等.以東西為對象,因它是實際存在,所以比較容易思考如何處理它們,也容易采取行動.但是5S的對象并不只限于實物的物理性東西,也包括倉庫和空間等場所的5S,從過去的技朮到未來技朮的技能的5S,多余的工作、業務的事務5S.另外還有制造出不需要的東西或庫存工作本身的5S 。隨著時間和環境的變運,5S的對象也時時刻刻的在變化.5S一旦完成并不是就可以結束了,反而是另一個開始.不可將范圍限制在狹窄的領域,要保持每日孜孜不倦地活動。ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:81-3 5S的展開方法5S改善的起跑點,是爲了能夠消除變異,讓生產性和品質向上的【改善活動】 5S改善的目的即使急速的模仿了豐田方式,但讓作業者理解、實行改善行動,卻不是那麼簡單。因此,首先從5S改善活動開始。5S改善之所以這麼好用,是其效果一目了然。現場的狀態一目了然已有所改變,所以很有成就感,也實際的體驗到了小小的成功。另外經由體驗現狀分析、計畫改善案、進行改善行動的流程,也可以習得改善的基本動作。透過團隊或組織活動,也可理解團隊合作和領導能力的重要性。對於那些東西是要或不要的判斷和放置場所等,只有特定的擔當者.作業者才知道的細節,得以進行任誰都可以知道的標準化,組織的能力也得以提升。某些擔當者.作業者因局限於自己的方法或既成的概念,而很難改變的狀況,也會因5S改善而有所轉變,進而也改變了傳統的價值覌。 5S改善的順序5S改善可根據以下的順序來展開。ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:9活動的準備:將目的.方針.目標明確化,建立體制(委員會.事務局.指導者),示範工程 的明確化等等。啓蒙.教育:可透過宣傳海報.新聞來啓蒙,包括5S的基本教育、事例研究改善、改善指導 者、5S講師的教育等等。整理的推進:製作整理的基準,一起盤點、紅牌標示作戰、不要的東西、利用照相或攝 影比較改善前後的狀態等等。整頓的推進:製作整頓的基準,整頓示範化、紅牌標示作戰、利用照相或攝影比較改善 前後的狀態等等。清掃、清潔、紀律的推進:製作清掃基準與輪值表、色彩基準,清潔示範化、定期巡迴 點檢、利用照相或攝影比較改善前後的狀態等等。5S的定著:製作5S點檢表和自主點檢的制度化,規劃5S改善目標和計畫與進行改善、實 施表彰、觀摩、高階主管巡視、職場照片的揭示等等。橫展開:從示範職場向其他職場展開、育成改善指導者等等。在推動這樣的活動時,要製作時間表(5S活動展開計畫),以便能夠迅速地進行改善。1234567ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:105S活動開展計畫的例子ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:11開始5S活動的時候,與其全職場一起展開,不如限定對象職場(區域)比較有效。5S實施區域(示範職場)的明確化在過去也曾進行5S推動的地方,是否有過【把職場掃乾淨唷!】或者【掃地吧!】之類 的一起通知、展開的事?不過這種大拜拜的活動,雖然暫時會變得乾淨,但是轉眼之間又會 恢復原來的狀態。爲了要讓5S能夠滲透,首先要限定區域,將選定範圍徹底的整理.整頓。對象區域通常是 從出口(出貨)附近開始。針對特定區域,編制改善小組,在限定的期間進行小組的5S活動 。然後以此經過5S改善的區域,作為示範職場以為其他職場的樣板。在完成這個樣板的過程 中,會遇到線要畫什麽顏色?要用什麽形狀的收容箱?基準數是多少?等等各式各樣的問題 。對此,要以組織的立場來決定,定出【標準】。用語的共有化5S的理論、道理既純粹又簡單。不過,當你去問作業者【整理的意思是什麽?】的話,會 有【乾淨的排列嗎?】、【掃地嗎?】等各式各樣的回答。頭腦好像知道了,但將整理的定 義與其他4S混淆,能正確理解的人出乎意料的少。因此想要從今展開5S的話,首先要統一用 語,并讓全員共有化。雖然可以在公佈欄張貼其意義,或者以簡單地教育或OJT來說明,但 可能的話,不只是指張貼用語的說明而已,也要透過演練或遊戲,從體驗中讓作業人員能實 際感受而加深其理解。1-4 限定實施的區域ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:12限定實施的區域ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:13整理和整頓不是同時進行,而要分開考慮,首先只要實行整理就好了。整理的推進方法整理是指撤除不要的東西,追求有效的活用空間,雖然我們是想將“現在”工作上需要的東西作最適當的管理,但常見到的事無法適切地判斷哪些是不需要的東西。可以立刻判斷是不需要的東西當然沒有問題,若不去問某人就不知道的,或者負責的人已經調職、退休了,因此而無法判斷,就一直放在那裡的例子也很多。還有因為之後才要用,但【現在】并不需要的東西卻放在手邊或線旁的狀況也很多。總之,整理就是只留下【現在】必要的東西的必要數量,其餘就放到其他地方保管或是處理掉。這種想法其實是【必要的東西在必要的時候只有必要量】的just in time想法的原點。而【現在】的這個尺度,會因是1小時、半天、1天、1周或1個月,生產線旁放置的物品將完全不同。若把這個【時間的尺度】分得越細,前置時間就可以越短,不需要的庫存也會越少。整理基準整理基準是讓任何人都能自行整理的判斷基準。如果作業人員不一個一個問上司,就1-5 5S是從整理開始ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:14無法判斷是不是可以丟掉,或放在那裡經過多久就可以丟掉等等,不要的東西就會逐漸地開始堆積.什么東西要、什麼時候要、誰是責任者等等,要任誰都能知道:線邊要放什么?低頻度使用的東西要移到什么地方?經過几年就能廢棄?廢棄的責任者是誰?都要明文化.Just in time的水準決定於時間尺度的不同ICS 企劃最新圖解 豐田生產方式之基本與實踐Page:15
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