卓有成效的管理者彼得德鲁克2 2第一章 卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗3 3一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富， 并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性， 与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大 的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到 才能本身并不是成果他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理 、有系统的工作，才有可能产生效益智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果4 4为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力，取决于他 是否能有所成就。如果他的工作缺 少有效性，那么他对做好工作和做 出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识工作者的生产力，就是“做 好该做的事情”的能力，也就是有效 性5 5谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实 质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他 就是一位管理者管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策 ，并承担起做出贡献的责任他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效6 6管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方 面要求他们具有有效性，一方面却又使 他们很难达成有效性。如果管理者被迎面而来的一连串事务所 左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得 了，但实际上他却是在浪费自己的知识 和能力，把原本可能达成的有效撇开了7 7管理者必须面对的四类现实难题管理者的时间往往只属于别人，而不属 于自己管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非 他们敢于采取行动来改变周围的一切使管理者缺乏有效性的第三项现实因素 ，是管理者本身处于一个“组织”之中最后，管理者是身处一个组织的“内部” ，受到组织的局限8 8对有效性的认识我们必须学会这么一种建立组织的方式 ：若某人在某一重要领域具有一技之长 ，就要让他充分发挥这一特长考虑到组织的需要，有效性应该受到优 先的重视有效性也是管理者达成目标和绩效的必 要手段，因此更应该受到高度优先的重 视9 9卓有成效可以学会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者重视对外界的贡献有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司 的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住 有利形势，做他们想做的事有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数 重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越 的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序， 而且坚守优先次序最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的 决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确 的次序采取正确的步骤1010第二章 掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间1111三个步骤管理者有效性的基础记录时间管理时间统一安排时间1212善于管理自己的时间时间完全没有替代品有效的管理者与其他人最大的区别，就 是他们非常珍惜自己的时间人往往最不善于管理自己的时间如果要管理好自己的时间，首先应该了 解自己的时间实际上是怎么耗用的1313时间对管理者的压力用脚走不通的路，用头可以走得通管理好时间，首先要了解自己是如 何使用时间的1414如何诊断自己的时间第一步，先记录时间第二步，要做有系统的时间管理l 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时 间，无助于成果l时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影 响工作l管理者在浪费别人的时间1515消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪 费的因素人员过多，也常造成时间浪费。当然， 人员太少，力量不够也不行，否则工作 纵然完成了，也肯定不理想另一个常见的浪费时间的原因，是组织 不健全。其表现就是会议太多最后一项浪费时间的因素，是信息功能 不健全1616第三章 我能贡献什么管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议1717第三章 我能贡献什么有效性表现在以下三方面:l自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响l自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属l各项管理手段的运用，会议或报告等可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋， 但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上 司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱 怨自己没有职权，结果是做事没有效果一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权 ，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使 他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能 对整个机构的经营绩效负责1818管理者的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接 成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ； 培养与开发明天所需要的人才一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今 天的成就，它就一定会丧失适应力一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因 为人可以随外加的要求调整自己管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本 人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的 需要而改变1919如何使专业人员的工作卓有成效所谓“通才”，应该也是一位专家 ，是一位能将其所专的一个小领 域与其他广大知识领域联系的专 家对知识工作者来说，尤其应该重 视贡献。惟有如此，才能够使他 的工作真正有所贡献2020正确的人际关系在一个组织中，自认为有管理天赋的管 理者，往往并没有良好的人际关系有效的人际关系，有下列四项基本要求l互相沟通l团队合作 l自我发展l培养他人 2121有效的会议卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也 知道会议的目的是什么或应该是什么简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会 议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但 你不能既主持会议，又高谈阔论。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在 一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他 人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出 一个坚强的工作团队来2222第四章 如何发挥人的长处要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处2323要用人所长管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共 同完成任务管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处才干越高的人，其缺点也往往越多识人之所长，用人之所长有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的 是“他贡献了什么”；他们从来不问：“他不能做什么” 他们问的是“他能做什么”。所以在用人时，他们用的 都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得 去的人2424要用人所长有效的管理者并不是不知道人有缺 点他了解他自己的任务，在于如何使 某人充分发挥其税务会计的才干， 而不斤斤计较他不善于与人打交道为了确保能够选用适当的人选，管 理者应该与直接的同事或下属保持 适当的距离2525卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝 才能胜任用人所长的第二个原则是：职位要求要严格， 而涵盖要广第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时， 会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位 的要求是什么第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人 之所长的同时，必须容忍人之所短2626如何管理上司卓有成效的管理者还得设法充分发挥上 司的长处，这也是非常重要的要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从 ，应该从正确的事情着手，并以上司能 够接受的方式向其提出建议人大致分为两种类型：读者型和听者型观人易，查己难2727充分发挥自己的长处尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理 者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限 制，在他们面前却都烟消云散了所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的 借口吧有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉 强自己管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及 灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得 到成倍的增长2828第五章 要事优先摆脱昨天先后次序的考虑2929善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力 。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（ first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整 块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续 不断的努力，越是需要较长的连续性的时间要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中 个人所有的才能于一件要务上3030摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价 值的过去管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创 造未来中去尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务， 一定先删除一项原有的业务“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只 是创意的的执行推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则3131先后次序的考虑除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何 任务都无法完成；也就是说，除非组织中人人都能以 某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原 有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也 除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作， 否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而 忽略了这些准备，必将一事无成。而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未 能抓住首要任务的结果许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永 远不办”3232确定优先次序的原则重将来而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求 安全和方便3333第六章 决策的要素有关决策的案例研究决策的五个要素3434决策的五个要素要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就 只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应 找出问题的“边界条件”仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案 必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及 让步事项，以期该决策能被接受决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯 彻的行动在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有 效性3535PS“一知半解”有时比“全然不知”更可怕一位有效地决策者碰到问题，总是先假 定该问题为“经常性质”。他总是先假定 该问题是一种表面现象，另有根本性的 问题存在。他要找出真正的问题，不会 只满足于解决表面现象这类的问题一位有效的决策者，第一步总是先从最 高层次的观念方面去寻求解决方法3636第七章 有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑3737个人见解和决策的关系决策是一种判断，是若干项方案中的选择所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择 ，最多只是“大概是对的”与“也许是错的” 之间的选择有效的管理者都知道一项决策不是从搜集 事实开始，而是先有自己的见解好的决策，应以互相冲突的意见为基础， 从不同的观点和不同的判断中选择3838反面意见的运用反面意见的三点理由：惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身，正是决策所需的“另一方