不要玩“失败者的游戏”有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命为管理者之后，他们就不幸拥有了权力和工具，以掩盖或隐藏自己的错误，例如，运用语言技巧或把责任推给下属。当然，他们的这种做法早晚会被人发现。 并不是每一个人都能立刻注意到这种行为，但是，当管理者把它变成了一个习惯时，即使是最傻的员工，也能逐渐认识到他们被愚弄了。一般而言，人们是可以接受失败的，但是，让他们参加一场不是偶尔会失败，而是注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时，他们也会拒绝接受失败。 当员工总是绩效很差，而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时，结果也就事先注定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织，而另外一些人可能由于年龄原因而无法找到其他工作，他们表面上不会做什么，但是会从内心进行“放弃” 。 这样的员工人出现在工作场所，但只是为了工资而工作，而不是为了工作而工作。他们只是“旁观者”而不是“参与者” ，而员工和上司之间的信任，已经无可挽回地被破坏了。 我们可以从中得出几条简单的规则，以避免让你成为失败的管理者： 下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层看来是这样。管理者不可能在对员工的错误不管不顾时还能留住员工的信任。在这句话中，我特别强调在组织外部和高管层看来是这样，而不是部门内部。如果下属犯了一个错误，上司应当指出来并且让他纠正。上司可能会对这个下属进行严厉的批评，有时还要进行惩罚。但是，当这个错误被组织外部以及高级管理者知道时，上司就必须支持和帮助下属了。 上司的错误只是上司本人的错误。这句话是没有例外的。管理者必须要有勇气承认自己的错误，或者说他们必须学会这样做。当然，他可以让下属帮助他改正错误，但是，他不能把自己的错误推到下属身上，否则将伤及双方的信任基础。 这些规则可以进一步扩展为： 下属的成功只是下属本人的成功。管理者不应把下属的功劳都归功于自己。管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是自己的成功。但是，优秀的管理者（特别是领导者）也会说：这是我们共同取得的成功。 这听起来可能有点过于理想了，但是优秀的管理者确实是按照这些规则做的，因为下属对他的信任要比自己的形象重要。当然，有许多管理者的所作所为正好与此相反，并且也升到了很高的职位。他们似乎可以取得成功，但他们永远无法得到员工的信任，并且从长期来看，这会给他们带来很大的不利影响。团队领导失败的十个特征通过 10 个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这 10 个问题，在我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是一带而过的一 张幻灯片而已，因为参加工作坊的都是团队领导者，许多人还是董事长、总经理，而这 10 个问题是必须要问团队成员的团队领导力不体现在 团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。 一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、 讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。 应对策略 开好会的三项原则 老板开会，员工为什么不说真话？ 二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。 应对策略 针对“特殊身份” 的员工，怎么办？ 老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？ 三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。 这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。 应对策略 发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？ 你的团队是唐僧团队吗？ 四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有 责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。 应对策略 什么样的团队才是一个最佳规模的团队？ 防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？ 五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明 确的工作流程，这是团队建设的第四步。 应对策略 如何有效提升团队执行力？ 小团队管理中的 9 个细节和五项原则 六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领 导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。 应对策略 怎样提高组织凝聚力、战斗力? 先沟通，再执行 七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队 成员投票通过，但是征求意见是必须的。 应对策略 科学决策就是定量决策吗？ _置工作这么做 八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖 励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助 攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。 应对策略 您认为激励员工的最有效方式是什么? 绩效评估，“给” 还是“ 和” ？ 九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能 出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。 应对策略怎样给这 8 个下属加薪？ 激励员工十法 十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败 ，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。 应对策略 成功领导选对人，做好事，分好钱！ 为什么我的团队成员都反对我？ （ 世界经理人） 失败领袖的七个习惯商业杂志的封面满是他们的靓照；有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端；他们公司的股票被热炒追捧。他们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头。 然而，就在他们风光了几年甚至几个月之后，他们所领导的公司就倒闭了。主要业务都停顿下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。尘埃落定之后，我们发现这些领导者摧毁的价值难以数计。 这怎么可能呢？这些商界领袖怎么会跌落得如此之快？每年，我们都会看到很多企业经营失败的例子，它们的失败是因何而致的呢？ 为了回答这个问题，我们仔细研究了 51 家公司，发现导致它们失败的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。一些乍看起来毫无共同之处的企业都因为相同的原因遭遇滑铁卢。 这些原因包括： 管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实。 盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实。 用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障。 管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。 这些领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种特殊的天赋 原因何在？由于他们的缺点非常明显，我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。 一、视自我为环境主宰 成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。 有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。很多 认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。 莫辛莫 贾恩鲁里（捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，他因此而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害0%，直到那个时候，他才最终走下公司高位。 对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。 二、将公司与个人混为一体 和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。 如果 公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的 常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。 三星公司（ 健熙（为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。 如果 分将自己与企业混为一体,他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。司之所以忽视营销，主要是因为其共同创始人克雷格本森（厌营销。 杰里桑德斯（常不喜欢英特尔（，多年来时有抨击之词。而有的时候，这种抨击也明显伤害到 司自身。 三、唯有自己才能正确决策 我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。 但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。 这些 决策模范还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈施米特（是这样一个典型的例子。乐佰美（公用品部的前任主管约翰马里奥托（这样描述施米特的：沃尔夫的问题在于，凡是他不赞同的事情，他就不会去听人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。更早担任乐佰美 斯坦利高尔特（一句更简单的话指出了施米特的问题：他拒绝接受任何意见和建议。 这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，无所不知 的高层管理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织惟一可以依赖的做出最后决策的人。 四、固执己见，铲除异己 胸怀宏图大略的 大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于 定的这一目标之外，这些 会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么照计划行事 ，要么卷铺盖走人。 这种政策的缺点有二：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果