1提升核心竞争力的学习型企业文化研究在全球经济一体化和知识经济的背景下，世界政治、经济、文化等各个领域都发生了巨大变化，企业赖以生存发展的环境正在发生着根本性的变化，企业的平均寿命逐渐缩短。如何在不断变化的环境中始终保持竞争优势，寻找生存之路，成为企业面临的重要问题。 未来的竞争最终是人才的竞争，企业唯一持久的竞争优势，就是有能力比竞争对手学习得更快。 学习型企业文化正是顺应这种发展的需要而产生并发展起来的。它汲取了 学习型组织和企业文化两大管理理论的精髓，鼓励和促进知识分享与创造，是知识经济条件下企业是否具有竞争优势的重要证据。 本文阐述了我国学 习型企业文化的实践现状，分析了在实践中存在的误区，提出了创建提升核心竞争力的学习型企业文化对策。试图本着融合多元性文化、突出“以人为 本” 、致力于提高核心竞争力和个性化、时代性的原则，以学习型企业文化理念为指导，以创新为动力，以学习力、创新力、文化力 为主线 ，以企业的科学管理为平台，从树立学 习型价值观入手，建立有利于学习的人文环境和机制，营造弥漫于企业内部的良好的学习氛围，为提升 企业核心竞争力提供有力的保障。一、企业核心竞争力的涵义何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是 1990 年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（和 伦 敦商学院教授加里哈默2尔（其合著的 公司核心竞争力（of 文(发表在 1990 年的 5 月到 6 月的哈佛商业评论() 中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与 产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是 隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不 仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如 海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“ 创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。 ”核心竞争力是一个 企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的 技术或能力。核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、 “核心竞 争优势” ，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运3作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以 知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。核心竞争力通俗的讲就是一种独特的，别人难以靠简单模仿获得的能力。二、核心竞争力的特征为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。三、核心竞争力来源4企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：（1）企业是如何成长的？ （2）有没有核心业务？ （3）过去的核心业绩是什么？ （4）今天的核心业务是什么？ （5）明天的核心业务是什么？ 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产， 结果企业没有核心业务，经不起市场风险。四、企业核心竞争力的构成企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。 构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“ 两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。 53、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如 20 世纪 50 年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭 ，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的 战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基 础 的大企业都轻易不用这一方法。 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空6调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海 尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空 调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147 个地方做得不如对方，于是公司把这 147 个点分为若干部分，包括研发、生 产、品控、销 售等，在每个大模块 中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在 21 世纪，人才最重要，企业 必须重视人才、培养人才、留住人才。 当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主7要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004 年在全国拥有了 600 家分店。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。五、如何保持企业核心竞争力为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如 1896 年被道琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的 12 家享有盛名的公司如今只剩下家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集 团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集 团等如今都已销声匿迹谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“ 得而复失” 。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已 经获得成功的企业所面临的重要课题。 1、坚守主业审慎对待多元化 导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从 起家，曾立志做中国的 转做营养食品“ 脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建 70 多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“ 综合产业局”和“第二 经委 ”，结果濒临破产的边缘 成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜 视”。全球 500 强大8多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如 是靠走 专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：在一业为主基础上的多元化；关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；有限多元化（非“泛多元化” ），如 后只选择发展少数优势行业；过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。 2、运用核心优势，正确把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南 热、淡水热套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计， 19921993 年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。 投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。 运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，9那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对 商机，对招商局未见得是。 3、守成与创业结合防止核心刚度 导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和 “路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与 时成为道琼 斯指数成分股的另外 11家著名工业公司在 100 多年中慢慢逐一出局，指成分股的另外 11 家著名工业公司在 100 多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象 “ 核心刚度”引向失 败 。 守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“ 套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。 4、分类分级管理防止关键要素流失 导致核心竞争