企业文化就是企业的“软实力” 。企 业文化融于企业管理之中，具有目标的一致性。然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物，具有丰富性、多样性和不确定性。企业文化如何从精神力量向物质力量转化，期间有许多瓶颈，关键在于在企业文化宣贯过程中要分析好、把握好、解决好。要从文化理念本身、制度层面、管理活动、企 业文化执行和企业绩效评估等多方面入手，确保提升企业的软实力。突破企业文化宣贯瓶颈 提升企业软实力“软实力”（这一概念最早由哈佛大学教授约瑟夫 奈在20 世纪 80 年代末提出，起初应用在国家层面。上世纪末，“ 软实力”这一概念逐渐被运用于企业。企业的软实力是指企业在一定社会经济文化环境下， 为谋求自身生存发展而在长期生产经营实践中形成的、基于该企业在社会的文化认同感而产生的亲和力、感召力、吸引力、凝聚力和竞争力。简言之，企业的软实力就是企业文化。企业软实力是一种特殊的企业文化，是企业精神、企业传统、企业理念、企业 制度等多种因素的综合体现。它既具有超强的扩张性和传导性，又具有独特的文化感染性；既是一种精神，又是一种氛围，更是企业的灵魂。近年来， 许多企业都在依自身发展历史、发展轨迹、发展特色，提炼 出源于自身又蕴含行业特色的企业文化，呈现出企业文化建设“百花齐 放” 的浓厚氛 围。但是，如何在企业日常运转中充分利用好企业文化，如何使企业文化不落入“只建不用” 、“用而无效” 的窠臼，如何通过企业文化的宣贯提升企业软实力等问题，仍是摆在我们面前值得探索，需要研究加以解决的难题。一、企业文化建设必须面对的三个问题企业文化建设必须面对三个问题：如何实现外显和内隐相结合，如何实现以文化人、以文化心、以文化行，如何 实现用企业的文化促成文化的企业？“设神理以景俗，敷文化以柔远。”文化，从广义上来说是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。企业是从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活 习惯和行为规范的总称。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对 企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，也会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，即使领导人发生了变动，也会代代相传。但现实中，企业文化似乎是一个较为虚泛的概念。大部分企业经营者承认企业文化的概念，在多数人看来，文化是无形存在的，并非具象的，而且是自发的，不可控的。笔者 认为，这种认识的出发点仍然是基于文化的抽象论或无形论。企业文化在不同的企业也有着不同的命运。有的企业把企业文化真正作为一个企业生存发展的喉舌；有的企业则将企业文化仅做点缀之用的花瓶，可有可无。企业文化也陷入了一种尴尬之中，很多企业也不得不承认企业文化建设仍任重而道远。面对这种无奈，究其原因，还是没有能够回答“ 内与外”、“文与行” 、“文与企”的三大关系的 问题，或者 说是没有找到更好的切实可行的办法。二、当前企业文化宣贯过程中的四个瓶颈我们可以发现，企业文化建设实际上就是要解决“定位” 和“宣贯”两个问题。当前，许多企 业对于自身企业文化的“ 定位”是准确的，但在“ 宣贯”的过程中却暴露出 许许多多的问题 。综合起来，突出表现在以下四个方面：瓶颈之一：认同与内化企业文化宣贯的基础是企业大多数员工对自身文化的认同。只有认同才能接受，只有接受才能固化于制、内化于心、外化于行。而我们有些员工对企业文化的认识是模糊的，对企业文化与企业软实力之间的关系认识不到位，缺乏清晰的思路和理性认识，处于一种半信半疑的状态；对企业文化的解读不深刻，存在一知半解、浅尝辄止的现象；没有把握住企业文化的精髓和要义，存在琐碎化、低俗化、空虚化的现象；与企业文化结合不紧密，不能正确理解生产经营与企业文化之间的关系，仅仅只是为“文化”而建“ 文化”，甚至只为一时“跟风”。正因为在认同上出现了偏差，企业文化的宣贯也就失去了基础，文化内化也就无从谈起。瓶颈之二：执行与参与企业文化宣贯的过程就是员工执行企业文化、参与建设企业文化的过程。而有的企业，由于员工对企业文化缺乏正确的认识，往往将企业文化“束之高 阁” ，其行动目标、行为准则、行为方式与企业文化体系大相径庭，使企业文化的宣贯陷入无人执行的尴尬境地；还有的员工认为企业文化建设与自己距离较远，应该是企业高层或者主办部门应该做的事，文化建设的积极性不够，主动参与意识不强，能动性得不到发挥，造成企业文化建设的持续性不强，宣贯的群众基础不牢固。瓶颈之三：绩效与评价如何让员工正确认识企业绩效与企业文化之间的关系以及正确评价企业文化的作用，是企业文化宣贯过程中需要解决的问题之一。有的企业认为企业绩效是维持企业生命，促进企业发展的决定性因素，将实现企业利润最大化作为企业行动的唯一和最终目标，忽视了企业文化对企业组织的锤炼、系统的优化、规模的扩大、品质的提高的引导、促进和提升作用，使企业的发展失去了文化的激励性和辅助性，造成企业绩效只是昙花一现。还有的企业只重视发展结果不重视发展过程，对发展过程缺乏必要的文化规范性，并且在这种过程的规范性中无法体现出企业特定的文化特质，致使过程的结果也失去了企业的文化价值，由此形成了企业文化的本末倒置现象。瓶颈之四：养成与提升企业文化宣贯的目标是促成企业文化的落地和持续性完善、提升。企业文化的宣贯，不能仅仅停留在会议、文件、标语、口号等较浅层面，而是要通过文化的灌输，使员工的意识形态、思维观念、价值取向、行为准则实现趋同性和一致性，并与企业持续健康发展的需求相协调、相配合，实现 良性互动，达到凝心聚力、聚 势 合能、人企合一的目的。同时，文化的 发展不是停滞不前的，企业文化的建设也不是一劳永逸的。企业的文化仍然需要再总结、再沉淀、再创造、再提升，这就需要我们突破宣贯的单一性，实现宣贯与再建设的有机结合，从而促使企业文化更具时代性、时效性、长期性和前瞻性。三、突破企业文化宣贯瓶颈 提升企业软实力企业文化作为企业经营管理理念在文化层面上的体现，在宣贯过程中必须与企业实际工作相结合，与企业员工的现实状态、发展需求相结合，才能避免“ 两张皮”的现象，才能使文化的宣贯与企业经营管理融为一体。（一）加强文化落地，突破认同与内化的瓶颈文化理念来源于企业发展的过程中，是企业文化能被大多数员工接受、认同的前提条件。这就要求我们在建设企业文化时要把握好文化与历史、文化与现实、文化与未来发展需求的结合。首先，要从身边的人、事、物中提炼企 业文化理念，使 员工对 企业文化的感知更为具体、真实，而不是脱离现实的虚拟设计或是咨询公司的总体策划。在宣贯过程中， 还要不断凝结、不断丰富企业文化，始终保持文化建设的持续性，才能激发企业文化对员工的吸引力，让员工保持对企业文化的新鲜感。其次，要大力培养员工的责任意识和主人翁意识，将员工视为企业公民，让员工意识到自己的一言一行不仅仅代表自己，还代表自己所工作的企业，使企业利益和个人利益的一致性得到员工的高度认可， 为企业平台与个人行为的结合注入活力，达到以责任心和使命感凝聚人心的效果，使全体员工都能自觉行动起来，在不同方面参与到企业的各项工作当中，促进企业的经营管理理念能渗透到员工的行动中， 实现文化的内化。第三，要 积极开展各类活动，把企业文化从意识层面向行动层面转化，以获得广大员工的认同。活动推广的模式有很多种，包括举办先进团队与个人的评比与表彰、技术竞赛、征文活动、演 讲比赛、运动会、文 艺晚会等，通 过活动让员工感受到企业文化无时不在、无处不在。同时， 还要推广应 用企业视觉识别系统，通过静态的、具体的传播，将企业的精神、思想等文化特质形成一个统一概念，以视觉形式加以固化，准确地传达给员工，使员工在潜移默化中接受共有的价值观，形成统一的价值取向和行为取向。（二）引入管理考核，突破执行与参与的瓶颈企业文化管理考核的目的在于把企业的愿景、使命、目标转化为具体的日常工作，把企业上下达成的价值观转化为企业行为和员工行为，使员工能自觉执行企业的各项决策，参与到企业的各项工作中来。开展企业文化管理考核，要科学设置管理考核指标，使管理考核机制清晰化、系统化。就烟草商业企业而言，文化管理考核体系应该包含客户、员工和企业经营管理绩效三个方面。客户盈利能力、客户满意度、员工个人行为、 员 工敬业度、 员工成长率、企 业经营成果、企业管理状况等指标应融入企业文化管理考核体系，并必须把这些目标逐层分解、落实 到各单位、各部门和每一位员工。各单位、各部门根据公司的企业文化管理考核体系设定单位或部门的企业文化管理考核指标，每位员工再根据单位或部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标，从而达到充分利用企业文化管理的思路，帮助所有员工清楚企业目前的状态和发展目标，清楚企业的关键价值驱动要素，从而激发他们为实现企业既定目标执行组织战略战术，积极参与企业建设的热情。当然，企业 文化管理考核体系的设置并不是一成不变的，应该根据企业发展不同阶段的不同需要，及时调整考核评价指标，并注重员工个人成长与企业发展的协调一致。只有这样，企业文化管理考核体系才能真正发挥其作用，才有利于企业内外生命系统和生态系统的和谐运转。（三）实行科学考量，突破绩效与评价的瓶颈企业文化是一种力量，它对企业绩效发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，一定要摆正位置，正确认识企业文化和和企业绩效之间的关系。那么两者是什么关系呢？其实企业文化如同一个计算机程序，首先设计了企业的目标，程序运行后所表现出的结果就是企业绩效，程序编写得越好，程序运行效率也一定越高，运行的结果也一定更加让人满意。同理，企业文化建设得越好，管理的成本就会降低，管理的效率就会提高，企业绩效也会因此而增长，所以，企业文化是原因，企业绩效是结果，持续良好的企业绩效从表象看来源于卓越的管理，但追根溯源则来源于优秀的企业文化。因此，要把企业文化摆到更加重要、更加突出的位置，不管是企业面临顺境还是逆境，都要把企业文化纳入到企业重要的议事日程，与企业的生产经营工作同研究、同部署、同检查 、同考核，形成 “领导重视、部门负责 、整体联动、全员参与” 的工作机制。同时，由于企业文化的复杂 性决定了企业文化评价体系是企业文化建设系统化、规范化、标准化的必经之路，是一项复杂的系统工程。这就必须围绕行业的特点、企业发展战略、企业发展阶段、员工真 实文化状态等情况实施科学、合理、实用的评价，既重视结果又关注过程，不断增强其操作性和指导性。也只有这样，才能充分发挥企业文化“指明灯 ”作用，才能 为企业绩效的可持续发展提供有力的文化支撑。（四）突出教育培训，突破养成与提升的瓶颈教育培训是企业文化宣贯工作的常用手段。通过企业文化方面的培训，可以 让文化理念在员工中如心入脑，促使员工转变思维方式，改变行为模式，依照企业文化理念去思考、去行动。企业文化教育培训应根据不同对象选择不同的培训内容。对基层员工进行企业文化培训时，培训重点应倾向于企业发展历史、企业制度和员工行为规范；对企业一般管理者进行企业文化培训时，要让受训者了解企业文化理念的产生过程和深刻内涵；对企业高层进行企业文化培训时， 应要求他们除了全面详细了解企业文化产生的过程之外，还要让他们深刻领会企业文化理论以及如何利用企业文化促进企业的经营管理。 要通过不同内容的培训，让不同层次的员工养成自觉学习企业文化、自觉运用企业文化、自觉建设企业文化的良好习惯。在教育培训中， 还应突出文化创新。一方面要让自身企业文化的内涵和外延不断更新、不断充实；另一方面也要让本企业的企业文化有别于其他企业而独具特质。员工是企业文化的建设主体，企业文化创新在很大程度上就是员工思维观念的创新和创新素质与能力的展现。为此，