中国企业文化师培训讲义企业文化最新难题与企业文化评价实录有请北京财贸干部管理学院教授，著名企业文化专家王成荣教授，大家欢迎。 王成荣： 各位来宾，各界朋友，大家上午好！发起者给我出了一个题目，让我谈一谈当前企业文化工作的突出难题，这三是给我出了一个难题，到底当前企业文化工作有哪些难题，我想在座的各位专家，各位企业家，包括我们研究企业文化量化的很多专家，可能都有自己的一些理解。我想在时间不太长的阶段当中，谈谈我一些初步的想法和看法。最近接触一些大的公司，包括昨天晚上一点钟才从东风汽车赶回来，包括接触中航二集团、航天科技,还有几大大公司，确实感受到企业文化实践过程中趋势有很多亟待研究，亟待探索的问题。应该说总体的判断，中国企业文化进入了一个蓬勃发展的最好的时期，也正是这样一个时期暴露出来的一些问题，涉及到一些本质性的问题。我想有这样几个问题，当前在企业文化建设过程当中值得关注。 首先，第一个非常具体的问题，就是有效发挥老板作用的问题。现在，我们在实践当中很多人提出来，说企业文化说白了就是老板文化，如何看这个问题，如何发挥老板作用的问题，是值得很好研究的。有人曾经问我这样一个问题，如国外，比如说美国企业、欧洲企业、日本企业都非常重视企业文化，他们有没有类似企业文化的一些领导小组，企业文化的一些部门？据我的考察，好像这些国家的企业都没有类似这样的部门，为什么呢？因为我感觉到，在他们这些企业当中老板具有非常强烈的文化意识，有高度的文化自觉，文化建设这件事和他所做的工作是一体化的，他没有完全剥离开来。在中国企业之所以现在有专门的部门来推动企业文化建设，我感觉这是企业文化建设的一个起步阶段的一个突出特征。就是现在还没有完全把文化和经营管理柔在一起。所以这个关键时期如何发挥好老板的作用变得非常重要。说老板文化就是企业文化，这句话我觉得有一定的道理，就是推动企业文化建设的初期，老板作为企业文化建设的旗手，他既是倡导者，精心培育者，也是企业文化变革的主要推动人，所以要很好的发挥老板的作用。所以，有些时候我们讲一些课，在一些会上，都是一些企业文化部门的人来，我觉得很遗憾，我觉得听课的应该是老板，老板的意识提高了，这个工作才能带动起来。 如何提高企业老板的作用，我觉得有几个关键的问题，第一个是老板必须明确他是企业文化建设的旗手。但是，有一条就是老板个人不能惟我独尊，用一个人大脑代替所有人大脑做企业文化，这个也不行。所以，这是两个问题，首先老板重视，再有一个，老板不能代替大家做文化，文化应该是全员的，所以全员的参与是至关重要的。我想再有一条，就是我们国有企业现在突出的一个问题，就是老板的频繁更换问题，这个在很多企业表现的非常突出。我们很多国有企业文化没有特色，为什么没有特色，是因为我们一任老板一个调，各说各话，所以时间长了以后，这个企业就不知道唱什么调了，我们说联想也好，说海尔也好，我们说其他很多知名企业文化建设很好的经验，看起来都是一脉相承，一以贯之的在倡导某种文化。所以，现在我们也提出来，老板的更换，文化主调不能更换，应该很好的解决这个老板更迭过程当中企业文化的长效机制问题。我想这个问题是值得研究的。 第二个问题值得研究的就是突出企业文化的个性问题。现在我们很多企业一说搞文化建设，就到一些好企业学习，每年到海尔参观，现在40万人左右，到蒙牛每年参观的人，我听牛根生讲，现在也是30万，甚至有望突破海尔的数字40万。大家总认为学习一点东西，拿来为我所用就可以。实际上我认为管理的东西是有很多标准件，文化是不能照搬照抄的，文化必须突出个性。当然，我们说企业文化建设也有很多共同的规律，一个企业管理有很多共同的规律，人的心理行为有很多共同的规律，好的企业文化基因也有相当一部分是一致的，世界一些大公司，包括一些咨询结构也提出很多结论，认为优秀的企业总有共同的文化基因，也可能这个基因占70%、80%，乃至90%。但是，我一直认为，在企业文化所有的基因当中，个性的基因是起决定作用的，关键的少数有时候决定事物的本质。就像人和猿一样，人和猿的基因98%一样，2%不同，但是2%决定了我们是人类，那一拨就是猿，人和小白鼠基因500对不一样，但是人和小白鼠差距太大了，关键的少数基因可能决定生命力的，决定特色的是关键的。所以，在这个情况下，我觉得在我们企业文化建设过程当中，应该抓住企业个性，突出个性这样一个东西，是值得我们建设过程当中特别关注的。 怎样突出个性？我觉得从几个，一个是行业特色，企业文化首先源于你做的事业是什么，要突出行业特色。第二个就是地域特色，就是中国不同的地域有不同的地域文化，地域特色应该是企业文化特色形成的组成部分。第三个就是历史积淀，你的历史有多长，在历史上有哪些好的文化积淀，好的传统。再有一个就是经营管理的特色，我们这个企业经营上、管理上有哪些独特的风格，最后还有领导人独特的风范。我想这几个方面很好的凝聚起来，在企业文化建设中把特色突出出来。这是一个值得关注的问题。 再一个问题，也是企业提出来的，就是企业文化落地问题，这个企业文化不是一个漂亮的外衣，也不是几句宣传口号，我们是有共识的，企业文化是一种实践文化。但是目前很多企业提出来，这个企业做了一个漂亮的小册子，口号非常响亮，如何落地？我想这个问题是在实践中普遍提出来的，怎样才能落地？我认为第一个就是你这个企业的文化理念，作为一个圣经，理念本身要着地，什么意思呢？不能好高骛远，不能是一个漂亮的口号放在那，实际上你的理念必须源于企业的实际，不能太高。现在有些咨询公司给企业做的理念非常漂亮，用词非常考究，非常有哲理，但是就是不好用，这个是不行的。所以，理念本身，规范本身要着地。第二个要解决什么呢？我觉得理念的东西要真正付诸实践，付诸实践要解决一个很重要的问题，就是我们理念能不能衍生成具体的制度，能不能衍生成具体的任务，能不能衍生成具体的指标，如果一个理念不能细化，不能衍生，不能具体，通过制度、通过任务、通过标准、通过规范体现出来，这样的理念肯定是不行的。所以，我们需要做一个工作，就是把这个理念的东西要和制度建设、规范建设、标准建设很好的结合起来，变成这些东西，使这些东西成为推进文化建设很好的载体，我觉得这一点是非常重要的。再有落地的事，实际上要通过一些其他的方式，活动的强化，礼仪的固化等等。 第四个问题，现在在实践当中比较关注的，集团文化和子公司文化的关系问题。现在尤其是一些大集团普遍反应，这两者关系现在很突出。我们现在自从国资委提出这个指导意见以后，全国尤其是国有大集团，纷纷都在制定企业文化规划，都在请一些公司，请一些专家制定他们的文化理念，他们有一个理想东西，就是似乎一个大集团，十万人，二十万人，几十万人，有一套先进的理念，就把这个文化纽带建立起来了。应该说这个想法非常好，一个大集团不光靠资本纽带，不光靠管理纽带，而且应该有自己的文化纽带。但是实践证明，这些理想的东西和实际偏离比较远，我们有些集团实际上是在中国体制改革过程当中，是后形成的，我们有些企业的年龄大大超过集团的年龄，再加上地域的分散性，行业的多元化，经营的多样化，所以用一套理念系统来统治一个集团是不可能的。所以，我主张企业文化建设，对于这个集团来讲，要处理好二者之间的关系，从集团层面，他的文化应该具有总体的这种规定性，导向性和包容性。主要是在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一的规范要求，但不能替代所属公司的文化建设。所属公司这个文化应该有服从性，不能离开集团公司文化的主线，但是同时经营管理的理念，工作作风，精神风貌方面要有创新性和多样性，这个企业文化建设在集团层面应该是一个百花园，不能是一支独秀，应该是百花齐放，当然对鲜艳的花朵应该集团文化。实践当中，集团做企业文化应该是在主要的项目上有规定性，在更多的经营管理层面，作风曾经的建设，应该给下面这些企业做文化建设留下充分的余地。再有，就是我们下面这些企业做文化建设的过程当中，应该是可以弥补一些集团规定的一些不足，等等一些条目，也是可以的。再有，下面进行文化建设，重点是做一些规范的东西，重点在班组文化建设上，这些多层次的问题建设上做的更好一些，更符合企业实际一些。所以，这个问题我觉得也值得关注。 第五个值得关注的问题，就是国有企业和它的传承与创新问题。现在很多国有企业都在大力开展企业文化建设，在座的很多来宾有很多来自大型国有企业，我一直认为目前我国国有企业的文化建设，我总体的判断，讲传承和创新，应该是三分传承，七分传承。这个观点可能有人不同意，说我们国家国有企业那么多好的文化，怎么是三份传承，我认为是三份传承和七份创新，我们国有企业有很多的基因缺陷是需要弥补的，所以传承只是国有企业过去的一些责任感，一些和谐思想，一些团队的东西，但是更重要的适应今天市场经济的，适应知识经济需要的人本化的东西、市场化的东西是需要加强的。如何解决传承创新问题？需要解决我们领导体制频繁更迭带来短期效应，企业文化是长效工作，要解决机制问题。再一个问题就是企业文化并购当中的文化融合问题，大家知道现在是中国企业大并购时期，也是大重组时期，随着产业集中，品牌集中，很多企业并购行为不断的发生，当然国外也是进入大并购的时期。在这样一个时期，加上中外合资企业的文化融合变得非常重要，改革开放以来，我们中国引进合同签约是一万亿美元的外资，有大量的合资企业存在类似融合的问题。我觉得目前企业文化建设，应该关注这个融合。这个融合，实际上之所以提融合，是因为并购之前有冲突。根据我的调查研究，现在这些并购企业，合资企业存在的冲突主要是表现在几个方面，第一个是核心价值冲突，第二个是组织目标冲突，第三个是组织规范的冲突，第四个是制度行为的冲突，再一个就是品牌的冲突。这个最重要的是文化价值观的冲突，不解决这个问题，其他的问题不能解决。当然，很多的专家提出了一些方法，我们在座的都是研究企业文化量化和企业文化实践的专家，应该特别关注怎样避免合资或者是并购双方的偏见，包容其他的文化，如何通过跨文化的管理，并购文化的管理，能够解决冲突，非常值得关注研究。现在有一个突出的现象，我们过去讲并购企业之间，首先是资本重组，紧接着是业务重组，紧接着是管理重组，最后才会谈到文化重组，解决文化融合问题。现在从实践做法来讲，比较成功的并购企业，在并购之前，就是这种跨文化，合乎文化融合问题，已经提到了谈判过程，就是大大提前，在谈判的时候，就谈到文化能不能融合的问题。他作为谈判的一个重要条件了。如果光看资本的互补性，技术的互补性，经营业务的互补性，看不到文化的互补性，我觉得成功的可能性机率是极小的，这是世界各国并购企业的一个重要的经验。现在，我们分析两个企业并购，过去用强强联合的概念，我一直说资本、技术、经营、强强联合都是成立的，但是文化不可能做到强强联合，你也强我也强，谁也不服谁，不可能走好。所以，文化的规律和经营管理的规律是不一样的。所以，现在我觉得在真正研究这个问题的时候，是不是提前把这个融合的可能性，融合的成本，融合的过程，融合的机制、代价，这些问题讨论清楚，可以避免后面出来的很多问题。所以，这个问题值得关注。 再一个值得关注的，就是今天我们讲的评价问题，这个评价问题，我觉得是十分复杂的，我非常支持孝全他们搞的评价问题，但是对这个问题我没有更深的研究。我认为研究评价问题，首先第一个要正确认识企业文化投入产出的特点。企业文化是有投入有产出的，企业文化的投入首先解决一个认识问题，有人认为企业文化的投入是成本，实际上我以为企业文化的投入不是成本，成本是越少越好，而企业文化的投入是投资，投资是效应越好，预期的收益越大，越应该投资，企业文化是投资，不是成本，要解决这样一个认识问题。当然，企业文化的投入也不是光资本层面的，物质层面的投入，比如我们一说投入就是花多少钱，企业文化的投入实际上是全方位的，他包括一些物质的投资，但更重要的可能是一些情感的投入，可能是其他方面的投入，他投入的特点和其他事业是不一样的。再有企业文化的产出，企业文化的产出和其他事业的产出也不一样，他不是最直接的产出，他的产出具有模糊性，具有周期长的特点。