1 第六单元 培训 开发 【学习目标】 通过本章了解基于胜任力的培训设计及评估方法，掌握培训需求聚类分析方法，学习培训 设计的模式及方法，能够完成基于胜任力的培训效果评估工作 。 第一节 培训 需求 分析 培训 需求 的概念 一些学者研究指出培训需求定理，基本上符合以下等式： 引言：有文有物 有一天上课，老师讲课枯燥乏味，大家越听越困。一位同学困极了，实在忍不住就爬在桌上睡了起来，而且伴着老师单调的授课越睡越沉。 主讲老师突然发现有人睡着了，十分不悦，气冲冲地对睡觉那位同学的同桌说：“你把他给我叫醒！” 同桌回答说：“老师，还是您叫吧，是您把他弄睡的。” 难怪老子主张讲话要有文有物，形式和内容并重，所谓“言之无文，行之不远”。 国最大资料库下载 2 培训需求 =标准绩效或期望绩效 当前或实际绩效 根据这一培训需求经典公式，首先要明确组织的期望绩效水平。通过运作分析、工作描述、工作细分、实景工作观察等都可以表明每项工作的期望绩效水平。再通过测量实际绩效水平、人员分析或绩效观测，可以提供当前或实际的绩效水平。个体绩效评价、问卷调查、访谈、测试等可以提供个体实际绩效与期望绩效的比较。理论上来说，培训可以填平实际与期望绩效的差距。 但从另一个角度讲，不是所有绩效差距都可以用培训来弥补。 为实际绩效和期望绩效之间的差距，不能简单的认为是培训问题，缺少机会、激励不足、缺少绩效反馈，或 者 团队或组织障碍都可以阻止个体发挥其积极性。因此，首先需要确定这种差距是否是由于员工技能引起的，如果能够证明造成差距的原因是技能不足，才可以用培训来解决问题。此时，培训设计者的注意力应该放在培训成本分析和培训方法选择上。 升绩效管理“不一定要改变员工能做什么，而是使其做的事更加具有吸引力，或者不那 么令人讨厌。” 培训 需求 分析 法则 为，以下四个法则可以用来识别和限定培训需求 ： 法则一： 了解熟练技能与初始技能的差距 D=MI 其中， D=不足或缺陷， M=熟练技能， I=初始技能 法则二： 明确学到东西的价值 出，要区别 差别， 员工学到了什么， 员工学到东西的价值。在组织里，应该强调学到东西的价值，而不是学习本身。 法 则 三： 掌握知识和执行的差别 据 计，工作中会有一半的缺陷是由于执行不足，而非知识不足，并且指出四种典型执行问题：（ 1）反馈不充分；（ 2）工作干涉；（ 3）惩罚；（ 4）缺乏激励。这些问题是培训所无法解决的。 法则四： 考虑培训的经济性 培训都是有成本的，那么 ， 如 何 判断培训的优先等级， 出 了 以下公式： P= C 其中， P 表示优先级， V 表示克服某个不足的价值， N 表示需要培训的人数， C 表示培训成本。 需求 分析的 三 个 层次 培训需求分析的应用研究十分有影响 力 , 他们提出的方法至今仍被许多学者不断优化。这两位研究者反对凭直觉解决培训问题，认为培训需求决策远比“坐在沙发上的空想” 更 复杂。他们提出三 个 层次 分析 培训需求 的 整合模式，包括组织 层面 、 运行 层面 和人员 层面，这三个层 面是紧密联系而非相互孤立的 （见表 6。 组织层面 分析 主要用来决定培训应该用在组织的什么地方 ， 该分析关注整个组织，国最大资料库下载 3 包括组织目标、人力资源、 技术清单、 效率指数、组织气候等方面。 运行 层面 分析 主要是 搜集某个或某组工作的数据，以决定员工应该培训什么 才 可以达到期望的绩效水平 ， 该分析包括绩效标准和完成任务的 技术、知识、态度等方面。 人员层面 分析 主要是找出 员工绩效 差距 ， 该分析包括记录、 测量 和 观察等方面。 表 6个层面分析 组织层面 运行 层面 人员层面 管理 （ 罢工 、 停工 ） 察 究 献 问 询 询 管 问询 询 5. 效率指数 训委员会 问题分析 工作知识 、 技能成绩 诉 陷 角色扮演 、 案例研究 、 领导能力训练会 、 商务游戏 、 文件筐 化 断 率 和询问 谈 国最大资料库下载 4 尽管培训需求分析由三个不同层面组成，但各层面还是相互关联的。比如，关于事故、人事变动、缺勤数据的综合，可以分析一个组织的组织氛围。值得注意的是，上述表格中的观点也有部分重叠 ， 如组织目标评价、人力清单（ 技术方法、管理要求等内容被 多次提及。从数据获得的难易程度看，有关质量的数据容易获得，但一些特定环境下的信息却要花费大笔资金或资源才能获取。 基于胜任力的 需求分析 胜任力的 多元评 价 对于胜任特征可以采取多元评价的方式，寻找基于胜任力培训设计的数据来源。所谓多元评价方式就是由多个主体对同一份胜任特征进行评价，评价可以从两方面进行，即该项胜任特征的重要性和现实水平。每道题的得分要进行两次换算，首先把不同主体的评价进行汇总，按打分情况求出总分数，然后把不同类评价主体的评分进行加权求和。 评价计分方法采用两个公式：公式 1 是一道题的计分方法，公式 2 是不同类评价对象加权计分方法。 1000000R 公式 1 说明： R 为总人 数； 选 6 的人数，乘 100； 选 5 的人数，乘 80； 选 4的人数，乘 60； 选 3 的人数，乘 40； 选 2 的人数，乘 20； 选 1 的人数，乘0； 重要程度。 = (10000001 + (1000000+ (1000000 /R 公式 2 说明： R 为总人数； 外部客户选 6 的人数，乘 1； 主管领导选 6 的人数，乘 客户经理选 6 的人数，乘 上系数外部客户的权重最大，突出了客户导向的培训需求分析原则。 【 例 6培训需求分析问卷格式 以下是基于胜任力 的 培训需求开发问卷格式 。 基于胜任力的培训需求问卷 目目 前前 实实 际际 情情 况况 胜胜 任任 特特 征征 描描 述述 重重 要要 程程 度度 非常差 较差 不太好 不错 较好 非常好 极不重要 不重要 不太重要 有点重要 较重要 非常重要 国最大资料库下载 5 埴写说明： 以以 下下 问问 题题 是是 关关 于于 所所 需需 胜胜 任任 力力 的的 描描 述述 ， 请请 您您 对对 每每 项项 能能 力力 的的 实实 际际 情情 况况 和和 重重 要要 程程度度 进进 行行 评评 价价 。 左左 栏栏 是是 您您 认认 为为 自自 己己 完完 成成 此此 项项 工工 作作 的的 实实 际际 平平 均均 水水 平平 ， 右右 栏栏 是是 您您 认认 为为 此此 项项 能能 力力 或或 行行为为 的的 重重 要要 程程 度度 。 您您 评评 价价 得得 越越 客客 观观 对对 我我 们们 培培 训训 的的 设设 计计 越越 有有 帮帮 助助 ， 请请 仔仔 细细 阅阅 读读 每每 一一 个个 句句 子子 ， 并并 在在相相 应应 的的 数数 字字 上上 划划 圈圈 “ ” 。 数据 聚类分析 对以上样本数据进行聚类分析，采用 Q 型聚类分析，在迭代过程中使用 法不断更换类中心，寻找培训内容的分类。 操作过程可以使用 择 现实水平和重要性得分选入 话框就可以进行聚类分析（图 6 图 6于胜任力的培训需求聚类分析 通过聚类分析，我们可以得到一个培训类型矩阵（ 图 10 笔者把其中典型的四各分类命名为： 加强型培训（重要 程度高 且 现实水平低 ）、巩固型培训（重要 程度高 且 现实水平高 ）、维持型培训（重要 程度低 且 实现水平高 ）、补充型培训（重要 程度低 且 现实水平低 ）。 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 I 维持型 巩固型 加强型 补充型 现实水平 V 国最大资料库下载 6 图 6训类型矩阵 不同培训类别需要的 培训设计不同， 加强型培训在培训方式和要求上应有 所 突出， 比 如 ，要求各级 学员 必须参加，本期不能参加 下期补上 ； 严格培训效果评估，对评估不合格者再次培训等。维持型培训更多以交流学习、阅读 讨论 方式 为主， 巩固型培训 适合 采取不定期面授培训、远程 视频 培训等方式 ， 补充型培训采取有声资料 与讨论相结果的方式 。 第 二 节 培训设计 基于胜任力的培训设计是国外许多学者研究的新方向， 1990）提出了组织分析框架，首次把胜任力概念置于“人 组织”匹配的框架中，从而使胜任力概念正式进入了培训和开发体系。 1993）提出了针对管理者的培训需求模型，他们将胜任力的概念引入此培训需求模型。 （ 1995）在培训的学习迁移研究中，提出了“持续学习文化”（ 概念，认为融入胜任力的培训设计是具有可持续性的培训设计。 可见，基于