李理李理-人力资源管理人力资源管理薪酬设计的基本思路与方法薪酬设计的基本思路与方法（中国 天津 ）原理探讨 方法了解 适应变革 李理李理-人力资源管理人力资源管理理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成导言：关于薪资管理趋势李理李理-人力资源管理人力资源管理报 酬 Rewards内在报酬 Intrinsic外在报酬 Extrinsic参与决策 participate in decision making更多责任 more responsibility发展机会 opportunities for personal growth工作自由度 greater job freedom and discretion工作兴趣 more interesting wok活动多样性 diversity of activity直接薪酬 Direct compensation基本薪资basic salary or wage加班及 假日津贴 overtime and holiday premiumm绩效奖金performance bonuses保护项目 protection programs非工作时间之 给付 pay for time not worked间接薪酬 Indirect compensation利润分享profit sharing股票 认购权stock option服务及额外津 贴 services and perquisties喜欢的办公 室设备 preferred office furnishings较宽裕的 午餐时间preferred lunch hours非财务性薪酬 nonfinancial compensation特定的停 车位preferred parking spaces较喜欢的工 作安排preferred work assignments业务用名 片business cards动听的头衔impressive title基本知识Robbins 全面薪资类别模型Stephen P. Robbins, Personnel : The Management of Human Resouces李理李理-人力资源管理人力资源管理薪酬体系基本知识直接薪酬结构图工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利李理李理-人力资源管理人力资源管理基本知识直接薪酬决定要素知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效年龄 工龄 对企业价值（薪点）员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例 如：出色完成项目、被评 为标兵等等）核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效工资奖金福利股票期权李理李理-人力资源管理人力资源管理基本知识基本知识薪酬设计的支付基础及核心形式薪酬设计的支付基础及核心形式李理李理-人力资源管理人力资源管理基本知识基本知识薪酬设计的四性原则薪酬设计的四性原则李理李理-人力资源管理人力资源管理今日关注以岗位为基础的薪酬体系设计以岗位为基础的薪酬体系设计岗位为基础 技能为条件 绩效为杠杆 李理李理-人力资源管理人力资源管理职位体系职位体系 组织结构组织结构 组织战略组织战略工作分析工作分析职位评价职位评价近点组合确定确定 薪等薪等选择标杆职位选择标杆职位搜集、分析信息搜集、分析信息职位 说明书职位 相对价值 排序市场 薪酬线 （水平）调 整企业薪 酬政策线 （水平）薪薪距距 中点中点最高点最低点交 叉薪薪 酬酬 结结 构构运运 用用设计管理体系 保持系统的正常运转绩效评价 决定个体的报酬 期股期权 可变薪酬 特殊人员薪酬评价要素薪酬战略薪酬战略薪薪 距距目标管理 360考核 劳动成本控制 报酬增长政策 遵守有关法规 工作分析与评价: 决定组织中各职位的相对价值薪酬调查: 确定相关产品与劳动力的竞争市场中 相应职位的报酬水平薪酬结构设计确定组织中每个职位的 薪酬分配政策以职位为基础的薪酬体系设计基础延展李理李理-人力资源管理人力资源管理基础工资体系的设计基础工资体系的设计（以职位为基础）（以职位为基础） 以职位为基础的工资体系（以职位为基础的工资体系（Pay for jobPay for job，简称简称“职位工资职位工资”），是根据每），是根据每 个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资 职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上 李理李理-人力资源管理人力资源管理设计流程设计流程（1 1）1.1. 通过职位分析，形成职位说明书通过职位分析，形成职位说明书2.2. 在职位分析的基础上进行职位评价在职位分析的基础上进行职位评价 职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提 职位评价的方法职位评价的方法 李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定海氏职务分析的方法和过程海问职务分析法评分过 程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评 估打分统计计算分析结果职务分析 管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和 实际方法 思维环境：职务所处环 境对担任职务人员的思 维设置的限制 思维难度：职务需要担 任者进行创造思维的程 度大小 职务责任：可能造成的 经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度李理李理-人力资源管理人力资源管理序 号部门岗位序 号部门岗位序 号部门岗位序 号部门岗位1集团 经营 管理 委员 会总裁16资产 管理 部国际贸易业务管 理31人力 资源 部培训专员44股份公司董事长2资产管理副总裁17多元投资业务管 理32人事信息管理45总经理3磷化工副总裁18参股企业管理33集团 办集团办主任46董事会秘书 4PET副总裁19财务 部财务部经理34总裁秘书47物资公司总经 理 5进出口副总裁20财务管理科科长35法律48销售公司总经 理 6多元投资副总裁21财务预算员36企业文化49生产部经理 7财务总监22财务分析员37翻译50研发中心主任 8发展规划总裁助理23会计核算科科长38信访51计划科科长 9人力、行政总裁助 理24主管会计39行政 管理 部行政管理部经 理52设备科科长10发展 规划 部发展规划部经理25出纳40计算机管理53 天津辉煌 总经理 11战略研究26开票41电话总机管理54 东平磷业 总经理 12商务运作27审计 部审计部经理42基建管理55 乌江澄星 总经理 13资产 管理 部资产管理部经理28审计专员43后勤等管理岗 位56日化厂总经理14磷化工业务管理29人力 资源 部人力资源部经理57房地产总经理15PET业务管理30绩效考核员级别评定确定岗位（典型性、关键性、可比性）选择 重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定确定岗位的说明我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出李理李理-人力资源管理人力资源管理怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？职位分析职位分析什么条件？什么条件？目目标规标规标规标规 划划基本基本职责职责职责职责任任职资职资职资职资 格格内容与内容与标标标标准准工作工作权权权权限限知知识识识识技能技能工作工作环环环环境境软软软软件条件件条件硬件硬件设设设设施施工作流程工作流程工作方法工作方法策略策略计计计计划划级别评定职位分析（编写职务说明书）李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定岗位评估打分No.单位职务评 分知识技能解决问题能力承担职务责任权重1集团经营管理委 员会总裁2资产管理副总裁3磷化工副总裁4PET副总裁5进出口副总裁6多元投资副总裁7财务总监8发展规划总裁助理9人力、行政总裁助理10发展规划部发展规划部经理11战略研究12商务运作13资产管理部资产管理部经理14磷化工业务管理15PET业务管理16国际贸易业务管理17多元投资业务管理18参股企业管理19财务部财务部经理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定统计计算根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果李理李理-人力资源管理人力资源管理将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定分析结果得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级别岗位级别岗位级别岗位级别岗位一级 总裁四级发展规划部经理五级生产部经理六级法律 二级 PET副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化 磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计 股份公司董事长财务部经理PET业务管理财务分析员 资产管理副总裁人力资源部经理磷化工业务管理绩效考核员 进出口副总裁审计部经理董事会秘书财务预算员 多元投资副总裁集团办主任多元投资业务管理翻译 三级 股份公司总经理物资公司总经理商务运作培训专员 财务总监战略研究审计专员 发展规划总裁助理参股企业管理基建管理 天津辉煌总经理行政管理部经理计算机管理 日化厂总经理总裁秘书出纳 东平磷业总经理财务管理科科长电话总机管理 乌江澄星总经理会计核算科科长后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理 设备科科长开票李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定分析结果级别岗位平均得分一级总裁1842 二级副总裁1089股份公司董事长三级总裁助理769财务总监重要下属公司总经理 四级重要职能部门经理521重要业务部门经理 五级一般部门经理364科长重要岗位职员 六级一般管理人员162职能部门职员李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定分析结果级别岗位平均得分一级一级1842 二级二A二B1089二C三级三A三B三C769 四级四A四B四C 五级五A五B五C 六级六A六B六C李理李理-人力资源管理人力资源管理薪点工资制的形成基础-岗位价值得分员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋 予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。李理李理-人力资源管理人力资源管理3.3. 进行外部劳动力市场进行外部劳动力市场薪酬调查薪酬调查职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小，它是一个组职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小，它是一个组 织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。但是单凭这一结果还不织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。但是单凭这一结果还不 能确定各个职位具体的薪酬水平，这就需要借助外部劳动力市场薪酬调能确定各个职位具体的薪酬