山东，烟台竞越11-1 什么是薪酬什么是薪酬系统薪酬经济性报酬非经济性报酬基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴等公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等有薪假期 休息日 病事假等有兴趣的工作 挑战性 责任感 成就感等社会地位 个人成长 个人价值 的实现等友谊 关怀 舒适的工作环境 便利的工作条件等直接报酬间接报酬其它报酬工作企业其它2人力资源规划人员招聘选拔培训与开发企业战略目标绩效指标形成绩效管理职位轮廓职位评估薪酬设计1-2 薪酬系统在人力资源管理中的位置什么是薪酬系统31-7 劳动的三种形态在薪酬分配中的比较什么是薪酬系统劳动形态定义工资分配依据困惑工资形式体现潜在形态具有的劳动能力（学历、职称、工龄、资历等）按劳分配的“劳”与劳动能力关系密切，是分配的重要依据能力只是可能提供的劳动，但与实际提供及成效不一定一致基本工资、等级工资、岗位工资、职务工资流动形态劳动能力使用和消耗的过程理论上说可准确反映消耗量实际上难以捕捉，难以计量计时工资凝结形态劳动成果容易计量生产条件不同，成果不同。试验失败，成果为零；价格体系背景不具备计件工资、浮动工资、奖金41-9-1 薪酬管理中的公平理论什么是薪酬系统亚当斯（1967）的薪酬公平理论：公平理论的应用工资结构的决策领域管理工具雇员工资比较的焦点公平性感受所产生的后果工资水平市场薪酬调查外部公平性雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成本；雇员的态度工作结构工作评价内部公平性雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员的态度工资等级工作标准与资格标准个人公平性雇员的工作积极性；外部流动51-9-2 薪酬管理中的双因素理论什么是薪酬系统赫茨伯格（1950）的薪酬双因素理论：保健因素与激励因素弗雷德里克赫兹伯格激励-保健理论频率50% 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50%导致极端不满意的因素 （这些因素代表了1844个工作事件）导致极端满意的因素 （这些因素代表了1753个工作事件） 成就 认可 工作本身责任 晋升 成长公司政策和行政管理 监督 与主管的关系 工作条件 薪金 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障保健因素激励因素归于工作不满 意的所有因素归于工作满意 的所有因素 80%60 40 20 0 20 40 60 80%693161-9-3 薪酬管理中的期望理论什么是薪酬系统弗鲁姆（1964）的薪酬期望理论：激发力量 = 期望 效价维克多弗鲁姆的期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人目标 努力-绩效关系 绩效-奖励关系 奖励-个人目标关系7薪酬系统设计中 内部公平的建立2-1-2 薪酬设计的基本原则与过程1. 了解并保证遵从法律、法规的规定 2. 确定目前的条件 - 外部环境 - 商业因素 - 内部环境 3. 分析影响因素 4. 评价现存的实践活动 5. 发展新的或调整现有的薪酬计划 6. 执行 7. 监控 8. 评价与调整薪酬设计的基本过程8薪酬系统设计中 内部公平的建立2-2 薪酬四方图第2象限 绩效薪酬第1象限 基本薪酬第3象限 加班薪酬第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性9薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3 薪酬设计的基本模型第2象限 绩效薪酬高弹性的薪酬模型第1象限 基本薪酬高稳定性的薪酬模型第3象限 加班薪酬 第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性调和 性的 薪酬 模型10薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3-1 高弹性的薪酬模型这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪 酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的 地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模 型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏 。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩 效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。绩效薪酬比例很大基本薪酬比例很小11薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3-2 高稳定性的薪酬模型这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪 酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的 地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模 型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全 额的薪酬。基本薪酬比例很大绩效薪酬比例很小12薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3-3 调和性的薪酬模型这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中13薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3-4 三种薪酬模型比较高弹弹性薪酬模型调调和性薪酬模型高稳稳定薪酬模型 特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪 酬等处于非常次要的地 位，所占的比例非常低 （甚至为零）。绩效薪酬和基本薪 酬各占一定的比例 。基本薪酬是薪酬结构的 主要组成部分，绩效薪 酬等处于非常次要的地 位，所占的比例非常低 （甚至为零）。 优优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于 其工作绩效的好坏。对员工既有激励性 又有安全感。员工收入波动很小，员 工安全感很强。缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须科学合理的薪 酬系统。缺乏激励功能，容易导 致员工懒惰。14薪酬系统设计中 内部公平的建立2-4 薪酬设计与企业战略企业的薪酬方案策略与经营战略的关系经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬模型工资制度以投资促进发展合并或迅速发展阶段刺激创业高于平均水平的报酬与高、中等个人绩效奖相结合高弹性绩效工资保持利润与市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的报酬与高、中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性高稳定性调和性绩效工资年功工资能力、职、组合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的报酬与刺激成本控制的、适当与奖励相结合高弹性调和性绩效工资能力、职、组合15薪酬系统设计中 内部公平的建立2-4 薪酬设计与企业战略企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系时间收益或市 场份额组织生命周期基本工资奖金福利开创成长成熟稳定消退再次创新低高低高低高低高高无高有竞争力高低有竞 争力有竞 争力有竞 争力有竞 争力薪 酬 组 合161、因素比较法例举工作 职责 工资率 知识技能 工资率 精神努力 工资率 体力 工资率 工作环境 工资率 合计A 1 2.00 2 3.00 1 2.60 7 0.80 6 1.30 9.70*B 5 1.10 3 2.80 6 1.40 5 1.20 5 1.40 7.90C 3 1.50 1 3.20 2 2.40 6 1.00 7 1.20 9.30*D 6 1.00 7 1.80 7 1.20 1 2.00 2 1.70 7.70E 7 0.80 5 2.20 3 2.10 3 1.60 3 1.60 8.30F 4 1.30 6 1.90 4 1.90 2 1.80 1 1.80 8.70G 2 1.80 4 2.50 5 1.60 4 1.40 4 1.50 8.80*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-7-1 工作评价方法的选择：因素比较法17薪酬系统设计中 内部公平的建立2-8-1 工资结构设计：工资结构线q 通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级、分数或象征性工资额。 q 将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标直观地表现出来，就形成了工资结构线。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。实付 工资 （元）工作评价分数工作评价分数abcd线性工资结构线ef非线性工资结构线工作评价分数实付 工资 （元）实付 工资 （元）18薪酬系统设计中 内部公平的建立2-8-2 工资结构设计：薪酬体系的诊断与调整实付 工资 （元）工作评价分数企业薪酬分布特点及特征结构线 q 选定工作评价法对企业的所有职位进行评价，获得反映它们相对价值的分数； q 绘制以工作评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴的坐标系，在坐标系中找出各项工作对应点； q 利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线； q 调整偏离特征结构线的薪酬点。19薪酬系统设计中 内部公平的建立2-9-1 工资分级方法：工资等级的划分企业工资等级的划分实付 工资 （元/月）工作评价分数1234567891003005007009001,0001,2001,4001,6001,800工资结构特征线q 在实际中，人们常常把多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一个等级。q 在实践中，企业工资等级系列平均在10-15级之间。20薪酬系统设计中 内部公平的建立2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资简 单 计 件 绩 效 制计件绩效制计时绩效制标 准 工 时 制哈 尔 西 奖 金 制罗 恩 奖 金 制单 纯 佣 金 制混 合 佣 金 制超 额 佣 金 制K P I 考 核 制项 目 考 核 制等 级 考 核 制年 薪 制期 权 股 票 制常见计算绩效工资的方法目标绩效制佣金绩效制其它绩效制梅 里 克 多 计 件 制泰 勒 差 别 计 件 制21薪酬系统设计中 内部公平的建立2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资计件绩效制q 简单计件绩效制：