结束语 走向信息时代的公共组织 与公共人力资源管理n中国公共部门的信息化开始于20世纪80年代，当 时中国政府信息化是以管理信息系统和办公自动 化以及这两者相互结合为特征的。20世纪90年代 初，中国实施了“三金”工程，致力于信息基础 设施和信息网络的建设，并于1994年起连通国际 互联网。1999年1月，中国电信和国家经贸委经 济信息中心联合40多家部、委、办、局信息主管 部门共同倡议发起了“中国政府上网工程”，使 中国政府类域名从政府上网工程启动前的815个 增至1999年的2300多个。 n政府上网工程的实施极大地推动了公共部门 电子化的进程。但是，当前的应用还仅限于 电子信息交流、电子数据存储、电子公文处 理，未能充分发挥耗资巨大的设施的功效， 其原因在于：（1）当前中国人民生活水平 的限制。（2）公共人力资源的信息技术、 能力的限制。信息技术使用所需的特定知识 并未为公共人力资源所掌握，人才缺乏现象 仍很严重。 第一节 信息时代的公共组织 n技术的支持肯定会改变公共组织的模式，而组织模 式的改变可以从内部构造与外部边界的变动两个方 面来考虑。由于信息技术的极大穿透力，内部组织 构造上的纵向安置特色将因此而被改变为一种扁平 型的组织结构，这种结构的形成依赖于组织构造上 的根本性变革公共组织再造；技术的威力同时 还体现在组织与组织之间的关联性上，这种关联性 借助于技术成就了公共组织在依赖于核心竞争优势 前提下与其它组织进行的组际联合，此类联合是以 一种虚拟化的经营模式进行的，它模糊了公共组织 的外部边缘，导致组织外观模式的改变。 一、公共组织的再造n中国政府上网工程启动后，各级政府都已经在一定 程度上形成了资源的共享优势，但是，整个的组织 结构模式还是职能分工式的等级结构。旧式组织结 构与先进的网络技术的同在，意味着要么保持原有 的组织运作模式，让技术充当一种外在的摆设；要 么让技术发挥其应有的作用，而组织中原有的部门 或职能分部则成为一种虚设的、对其存在的必要性 不能自圆其说的赘品。两种情况都造成了资源的浪 费，虽然浪费的形式有一定的区别。中国当前的状 态处于第一种情况，即原有组织体系的运作没有受 到应有的技术冲击，技术在政府中更多地体现为一 种高消费的奢侈品。 n 改变这种不利态势的一条重要途径是进行公 共组织的再造。组织的再造是以信息技术作 为支持力量，以顾客的需求为导引，打破组 织固有的职能分工式的结构模式，以扁平式 的流程构造替代金字塔的组织结构。组织的 基本单元由等级式的职能部门变为协作的流 程小组。n当然，再造公共组织是以一定的条件为前提 的。 n首先，技术的支持要与人的技能相匹配，公共人力 资源必须能切实使用并发挥信息技术在公共管理过 程中的作用。 n其次，要有理念的更新作为前提。再造意味着公共 组织将彻底改革旧有的结构形式，其最大的变化莫 过于管理者地位的变化。在旧的官僚制下，管理者 是高高在上的，而以运作流程为设计主体的再造却 要在使组织扁平化的同时，将管理者从高位上拉下 来，使其平等的与原来的下属人员协同作业。也就 是说，再造在一定程度上是对管理者观念和地位的 重新调理。 n再次，公共组织要有顾客意识。在当前的 中国，公共服务业中已经有不少部门出现 了顾客意识指导下的行动，但是，总体来 说，由于公共部门不顾外界对服务的要求 ，只按照组织既定程序运作，组织没有或 者说没有意识到压力的存在，必然导致服 务意识差，服务质量低。 公共组织再造的步骤n公共组织的再造是在具备以上条件情况下的一种组 织行为选择。 n第一步是要选择再造的领导者。由于公共组织的再 造要求从根本上变革基本信念、彻底转变运作机制 、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式， 因此组织再造的领导者必须具有革新的精神并能对 公共人力资源形成巨大的影响力，能善用自己的个 人魅力并积极地对雇员进行说服、引导。再造领袖 还要任命特定流程的负责人，组建流程再造小组。 当然，小组成员中要适当包括一些外部的人员，以 破除固有观念的束缚。流程再造小组的任务在于： 打破旧流程，建设新流程，取得组织内外的认同。 n第二步就是要进行公共组织再造的总动员。 总动员的目的在于使组织成员认识到为什么 改造及将组织改造成什么样子。这首先要求 让雇员建立一种危机意识，使他们认识到外 界环境的变动使公共组织再也不能按部就班 、固步自封地生存下去，竞争环境下的公共 组织必须对公众的要求及时做出反应，不能 象以前那样将民众放在无关紧要的地位。在 这种危机意识形成后，还必须勾画组织的愿 景，集中组织成员对未来的共同愿望，使他 们心中具有组织未来流程的景象。 n接下来就进入了组织再造的核心领域业务流程 再造。再造流程首先要求识别公共组织的核心业务 流程，再造中要重新设计，使之脱胎换骨的正是这 些核心业务流程。其次，诊断流程的主要问题是什 么。如果是运作效率低，那么流程的病因可能在于 审核与监控的手续过于繁琐，组织就应该简化审核 与监控的手续；如果是组织运行中复杂问题、例外 情况和特例过多，其病因可能是人为地将简单的流 程复杂化了，解决的方法就应是简化流程等等。再 次，组织还要搞清问题是出在单个流程内部还是出 在流程之间。 n经过再造后形成的新的公共组织将以工作小组作为 基本单元，它们可能是业务流程小组、业务流程中 的任务小组、项目小组等。在这种小组中，各成员 的技能具有异质性，能完成一个流程或者一个流程 中较为完整和复杂的任务；各小组之间是横向的协 作关系；小组内部不存在上下级之间的关系，小组 领导人相当于教练、导师和师傅，小组成员共同协 商进行决策。再造后的公共组织由垂直型的组织结 构形式向扁平化转变，原来组织中的中层管理者在 再造中失去了存在的必要而消退。 二、公共组织的虚拟化经营 n所谓虚拟化是借用外部力量、整合外部资源的一种 策略，它已经成为当今组织变革的一种有效形式。 公共组织的虚拟化经营可以通过两种方式实现：一 是在现有条件下，通过与其它组织特别是私营部门 的动态联合实现虚拟化经营，达到职能虚拟化、人 员虚拟化等；二是在信息技术的支持下，更大范围 和更深层次地实现公共组织与其它组织的虚拟化合 作。 n虚拟化经营不强调组织的全能，也不强调一项公共 产品或服务从头到尾都由单一组织来开发和生产， 而是强调虚拟组织在核心能力的基础上形成专门的 功能。n虚拟公共组织会有自己的合作网络，在具体工作中 ，虚拟组织从中选出当时最适合的合作对象，并随 业务的发展而选择不同的合作者。n应该说当今西方国家的行政改革已经在很大程度上 实践着第一种虚拟化的经营方式。这集中体现在公 共服务的民营化上。我国公共组织也有一些虚拟化 经营的探索。如在机关后勤改革要求打破“小而全 ”封闭式自我服务模式和部门界限，实现机关后勤 服务专业化、产业化、社会化的浪潮中，上海高校 后勤部门与主业实现了分离，8所高校的后勤部门 从学校中分离，成立了“上海高校后勤服务中心” 和“上海高校后勤发展中心”以促成良性竞争。 虚拟化经营的条件n虚拟化经营的实现并非一种任意的选择结果，它是 衡量、测算的最终答案。n首先，虚拟化经营的实行要以组织对自身核心能力 的准确估计与选择为前提。公共组织在实现虚拟化 经营之前一般都承担着一些没有必要的多余任务， 这些工作它们自身做不好，完全可以实现虚拟化。 问题是组织必须认清自身的优势是什么，自身的核 心竞争力或者说其它组织无法与其相较的能力表现 在什么方面，根据这一能力从事的工作或任务作为 组织的必要工作或任务，其余的则作为可转让因素 处理。 n其次，对于可转让因素也要予以分析以确定 虚拟的最大功效的实现。可转让的因素有的 可能适合采取人员的虚拟化，有的可能需要 实现职能的虚拟化等，要针对不同的情况进 行分析来确定最后的虚拟化方式。n再次，公共组织还要确定可转让因素的接受 者应该具有怎样的能力才能符合组织的合作 需求。一般来说，虚拟合作是以双方的核心 能力为基础的合作，这就要求公共组织必须 选择在承担可转让任务方面具有核心能力的 组织作为合作者。 第二节 信息时代的公共人力资源管理 n信息技术的发展在导致公共部门（特别是政府）电 子化的同时，也会使公共人力资源管理的理念与实 践和公共人力资源本身发生革命性的变革。 n由于信息技术的支持，知识将更为直接的约束人们 的活动，并相应提升了人的重要性，只有知识的不 断更新，组织的持续学习才能保证公共组织竞争优 势的存在。因此，信息技术导致公共人力资源管理 中的开发工作更为重要，并能通过一些新的方式和 途径进行公共人力资源的开发，从而革新了旧式的 人力资源开发模式，形成公共人力资源的新型开发 模式。 n同时，信息技术的不断进步又会导致公共 人力资源概念的相应变化。由于公共组织 虚拟化运行的趋势，组织不断整合外部资 源的过程中，也必然会更多地应用外部人 力资源来实现公共组织的职能与工作，公 共组织内的成员为其它组织提供虚拟化服 务的机会或可能性也越来越多，这样就动 摇了公共人力资源的概念基础，即人力资 源的划界出现模糊化的趋势。 一、公共人力资源的新型开发模式 n从中国当前公共部门的计算机应用情况来看 ，虽然政府花了大气力实现了政府上网，但 是技术的先进性与人力资源的相对落后性形 成了鲜明的对比，技术的功用没有也不可能 发挥出来。解决这一问题的方法就是对公共 人力资源进行开发。 n新型的开发必须充分利用信息技术提供的机 遇，这就意味着： n首先，公共人力资源的信息应用能力要有一 定的保障。其实现途径可以有两种：一是通过招 聘，即把信息技术的应用作为一项辅助性的技能要 求用于对公共人力资源的招聘中。二是通过培训， 即对于已经服务于公共领域的人员可通过专门培训 的方式，解决信息技能的缺失。由于信息技术的发 展方向是保证操作、应用愈益简单化、明了化，因 此，一般通过短期集中化的学习，是可以达到这一 目的的。有了这种简单的操作技能的保证就可以为 以后的开发工作提供基础性的保障。n其次，公共组织要充分借助于网络进行人员 的招聘与选拔。n再次，公共组织的人员培训和管理发展也可 以充分利用网络提供的便利条件进行。人员 的培训现在多半要涉及到选择特定的培训机 构，并派人员到此机构接受培训。而伴随信 息技术的普遍应用完全可以通过网络选择培 训机构，而且，这一培训机构可能是国内的 某一院校或机构，也可能是国外的某些著名 高校或人才培训机构（如美国SHRM提供的 人才培训服务）。 n总体说来，以上对于公共人力资源开发的讨 论是从定位于公共组织内部的内向化管理视 角进行的，这种开发的趋势已经出现，并且 会在将来更多地应用于公共部门。但是我们 必须认识到，信息技术的发展与竞争的日益 增强，在深刻地变革了公共组织结构的同时 ，也将导致公共人力资源管理的变化，此类 变化并不单单表现在公共组织内部，它还将 穿透组织的边界，形成人力资源管理上的一 种新的理念，即出现组织之间人力资源管理 上的合作倾向外向化管理。 二、公共人力资源的外向化管理 n虚拟化运作的深入，特别是人员虚拟化的扩展，使 各类组织都不能再简单武断地进行划界管理，因为 ，虽然组织在形式上仍然能区别哪些人力资源是本 组织的，但是这种划分将日益不能令人满意，形式 上的归属已不能替代实质上人力资源的跨组织参与 与知识技能的共享性支援。 n公共组织对于预算的依赖性决定了其人员数量必须 保持适当规模，信息技术的支持使这种适当规模出 现极小化的趋势，许多工作的完成可能要更多地依 赖外部组织特别是外部人力资源的力量。 n公共人力资源的外向化管理首先是一种观念的变革 ，即改变公共人力资源管理者的观念。虚拟将成为 一种组织发展的主流模式。这就要求公共部门的高 层管理者具备相应的外向化管理观念，认识到：公 共人力资源必须是这样的一个概念，在这个概念指 导下的公共人力资源管理能对实行虚拟运作的公共 组织的生产和服务提供人员管理方面的支持。这就 要求公共部门的高层管理者们改变坐井观天的狭隘 眼界，将