请举出一个内部供应商和内部客户的例子。 (1.7) 1.7 内部供应商：如公司内运输车辆的维护 人员； 内部客户：如公司运输车辆的司机。 采购职能的内部客户就是：要为其服务（如 购买物资）的职能和部门。如公司内的设计 和工程、生产、会计和财务、营销等职能部 门。1.17 采购职能所扮演的主要角色 为生产部之类的内部客户提供服务 降低组织的各种成本 减少组织所面对的风险 在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段 为其他职能和外部客户提供一个满意的接口。 内部目标1.19 识别和选择高效的供应商，以建设性的和盈利性的方式 管理与供应商 之间的关系。 保护组织的成本结构。 确保所需物资的可获得性，同时又避免不必要的库存持 有成本。 与组织的其他职能间保持建设性的关系。 确保采购职能的管理能实现资金价值。 1.24 采购在组织中的地位 过去，采购部经常被视为一个隶属于生产部门之下的支 持职能；而今，这一观点已经逐步在改变了。现在在大 型组织中我们经常会看到采购职能的负责人要么直接向 一个董事负责，要么他自己就是董事。 信息网络 1.30信息网络：不同的管理者和不同的部门可以接入同 一个中央信息源。实质上网络就是两台或者多台计算机 的相互连接而已。 1.31具体而言，在与内部客户打交道时，这个系统可 以为我们的操作带来以下好处： 缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的 时间 给采购人员更多时间从事能够增加价值的活动，发挥他 们的专业知识 真正提升组织的绩效。 大幅度缩短交货周期，如通过提升处理订单的速度可以 大大缩短给生产部门的交货周期。 大幅度降低巨量文书工作所带来的成本和其他相关问题 买方的数量较少，但是购买的规模大。 有大量的衍生需求。（由于需求X而产生对Y的需求） 需求可能是刚性的。 产业和组织采购者通常比消费者更了解他们的产品和供应 源。 组织的购买和消费者的购买有很大的不同。尤其 是组织内的决策通常会由多个人组成，而不是仅 有一个人。第三节 决策单元（即决策圈子）DMU 3.3 企业对企业市场（组织向另一组织）的特点 （机团的购买行为） 与个人消费者有何不同？3.5 组织购买行为中的各种影响因 素 环境影响因素 经济、政治、法律、文化、物理 以及技术影响组织影响因素 组织文化，采购职能的角色团组影响因素（见后页） 购买中心，购买团组构成的 影响组织的购买行为个人影响因素 评估标准，信息，避险策略组织购买行为的影响 因素可以分为环境影响 因素、组织影响因素、 团组 影响因素以及个 人影响因素。3.18 团（公司组织）采购的类型 直接再购（Straight rebuy）对以前买过的某种东西的例行性采购，不存在风险。 调整再购（Modified rebuy采购某种以前曾经买过的东西，但是供应商换了一个；或者供应 商没有变但是所买的东西和从前略有不同。 新的购买（New buy）购买的是以前不曾需要的东西。3.24 公司购买决策者个人的动机 的类型理性动机 价格 质量 服务 供应的持续性 互惠性情感动机 地位和回报 可见的风险 友情 3.31 组织的决策单元（DMU） 使用者：实际使用产品或服务的人 影响者：提供技术专业知识、影响着购买决策的人 决策者：对产品需求和供应拍板决策的人 购买者：实际发出订单、参加谈判的人 看守者：负责对DMU成员进行信息发送或截留的人 3.34 组织的购买流程 发现需求确定规格搜寻评估选择采购采购后评估第二节 利益相关者的分类2.5 门德娄 势力/利益矩阵（采购的决策方向） 势力低A 最小努力 （最小关注）B 保持告知 （保持沟通） 高C 保持满意 （降其施压）D 关键角色 （服务重点） 低高利益RACI 图表职能角色: 对相关人员名单达到一致.项目流程示例: 幼儿园大班A“运动日”最后，决定谁做什么 行动：讨论任务ARI班主任助理老师保育员通知家长本次活动策划CIA/RI活动项目策划CA/RC装备CA/RI活动结束整理RRRA/R2.7 利益相关者地位分析 伙伴（Partners）：那些支持该变革推动者的人。 同盟（Allies）：那些如果收到鼓励就会支持该变革推动者的人。 旅伴(Fellow travellers)：被动的支持者，他们或许也会致力于变革 ，但并非忠实于某个特定的变革推动者。 同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变 革推动者。 骑墙者：骑墙者（Fence sitters）：对于支持与否态度不明确的人 。 炮筒子（Loose cannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革 议程可能投支持票也可能投反对票的人。 反对者(Opponents): 反对该变革议程、但并不特别针对特定的变 革推动者。 对手（Adversaries）：既反对该变革议程、又反对该变革推动者 本人的人。 沉默者（The voiceless）：那些受到该变革议程影响、却缺乏拥护 者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者第三节 RACI 模型 3.6 RACI (或RASCI)图（参看另外 PPT） 职责人（R）这是对某个任务的执行负责的个人或群体。 责任人（A）这个人要为任务的完成负责。 咨询人（C）这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人。 通报人（I）在任务结束后需要向这些人通报情况。 支持者（S）有些人将此作为第五项职责而加入进来。3.11 RACI的应用 工作量分析：如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识 别是否有超负荷问题。 组织重构：确保关键职能和流程没有被忽视掉。 员工流动：新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。 工作分配：可以在群组和个人之间有效地对工作进行再分配。 项目管理：可以让矩阵式管理更有灵活性，在直线职责和项目职 责之间达成适当的平衡。 冲突解决：可以提供一个探讨的论坛，解决部门间的冲突。 现状记录：RACI的输出可以简单而有效地记录下组织内的各种角色和职责。 第三章 跨职能工作 1.1 职能型组织结构：在职能结构中， 任务根据其共性而被集中在一起：生产、销 售和营销、 采购，诸如此类。 1.2 职能型组织 董事会生产财会销售与营 销采购研究合同布 置人力资 源采购收货库存控制1.4 贯穿整个组织的商业过程 研究与开 发采购生产财务市场营销配送材料 在制品 产成品信息 1.9矩阵型结构起源于美国航空洛克希德公司，当时它主要客户 （美国政府）对于在防务合同谈判中需要和众多的职能专业分别 打交道感到不胜其烦。于是“项目协调员”或“客户经理”概念应运 而生。 1.10矩阵型结构说到底就是双重授权：不同职能或领域的人员一 方面在本部门的持续性活动中向自己部门经理负责；另一方面又 在涉及特定产品或客户的工作中向对应的产品或客户经理负责。 既促进了这些产品或客户的相关工作中的跨职能合作和沟通（以 及责任的明晰性），同时也保证了日常的一般性职能活动高效运 行。1.14 团队建设（跨职能协作） 组建团队的原因多种多样。比如说，可能是要执行一个 确定的项目：也可能是出于长期性的考虑，如负责一个 具体的产品或者商业流程中的一个阶段。 团队认同：大家是一个团队的感觉（有时候被称为团队 精神） 团结一心：对团组忠诚，令团队成员为了团组而加倍努 力并支持其规范和价值观 共同目标：为了团组的目标而通力合作。 与其他团组的竞争：如果团组的存续或者行为模式受到 外界的威胁，该团组的成员就会团结行动。 积极的领导 1.17团组决策 决策是团队的一道关键程序。团队的决策方式有 多种： 应用领导授权，或许是在考虑了成员的意见之 后。 使用权力或者影响力，例如由团队中一位专家 或者独具领袖魅力的成员决策。 采用多数原则：通过投票或者团队领导依照其“ 感到”多数团队成员 抱持的观点行事。 一致同意：在这样的程序中，要对各种不同的 观点细加审查，并且进行说服和争辩，直到所有 成员达成大体上的一致意见。这需要较长的时间 ，但在执行的时候成效会更好。因为团组中的所 有成员都认为这是自己的决策。 团队沟通1.19 高效的团组沟通具有下列一些特点： 开诚布公、实话实说，有能力公开、直接、 公平地（不掺杂个人恩怨或者暗地怀恨）处理纠 纷、向题和批评。 对与任务相关的信息进行共享（不因为，你 不需要知道”或者担心权力旁落而进行截流）。 所有成员共同参与会议、讨论以及决策。平 等地参与并不意味着所有成员都必须同等地进行 共享，但是任何一个成员有话要说的时候，都应 该得到合理的倾听。 没有人为的地位限制，职位高的和职位低的 成员能够轻松地交流。第四节 团队形成与发展 塔克曼（1965年）提出了团队发展的四个阶段 : 组建期（Forming）团队成员互相认识，并了解项目情况及他们 在项目中的正式角色和职责； 动荡期（Storming）形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面规范期（Norming）规则，价值，行为，方法，工具均已建立 执行期（Performing）项目团队运作如一个整体。 工作顺利、 高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。 塔克曼和詹森（1977）后来又添加了两个新的阶段： 调整期（Dorming）团队已经成功运转了一段时间，开始有些志 得意满。工作进入了一种半自动化的模式，人们的精力开始主 要用在了维持团队自身上面。 哀痛期（Mourning）或解散期（adjourning）团队认为自身己经 完成了使命，自此解散。这既有可能是现实意义上的（如临时 项目团队）， 也有可能是心理上的。（团队转向新的目标，成 员角色重新洗牌，由此 进入下一个时期的组建期。）供应链形象图 1请给出供应链的定义。(1.2) 供应链(Supply Chain)是围绕核心企业围绕核心企业,通 过对工作流、信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以 及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的将供应商、制造商、分销商 、零售商、直到最终用户连成一个整体的整体的 功能网链结构功能网链结构。第四章 供应链关系1.3 简单供应链内的基本流向 供应商 的 供应商客户的 客户供应商客户企业上游 货物与服务 下游1.6 双元供应关系（为何把供应看 成一条链？） 供应商和采购方； 直接的或一级供应 商（投入品的销售 商）焦点企业直接的客户 （输出品的采购商 ）双元双元 企业内部供应链管理 将企业内部所有的业务单元如订单、采购、库存、计划 、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及财务人 事均纳入一条供应链内管理。内部各部门均被视为内部 供应商与内部客户，并都参与了增值活动。如图： 1.13 内部供应链和外部供应链 内部供应链是描述类似的流入或流过一个组织的信息 流和其他资源流： 从进货活动（采购和接收输入品）到转化活动（将输 入转化为输出）再到出货活动（将输出移动到客户） 。 将各种内部过程和关系看作一个供应链，可以强调组 织中的每个职能都是作为向终端客户提供价值的链条 中的一环。 对于内部客户概念而言，这是一个重要的观点，它表 明企业中的任何单元，只要它的任务是为其他单元的 任务做贡献，都可