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DCMSDCMS失败案例汇总失败案例汇总用友软件股份有限公司 EBU华东业务部 2008 年11月15日DCMS公司的产品的背景 台湾鼎新对其核心程序原代码的未完全开放给DCMS,所以导致其合作两 年来并没有在原有产品的模型上做多大的改进及产品本地化的工作,其 系统架构小、功能不多,但比较灵活,这样导致对中型企业未来发展业 务管理需求的扩展性有很大的局限性,系统架构设计欠科学、系统管理 思想和业务流程处理的逻辑思维不严谨,特别是财务模块的处理功能与 国内财税制度的处理模式相差甚远。 顾问团队人数:其负责广州、中山、佛山(顺德)、江门、珠海、 肇庆、韶关等地市项目的实施顾问不到5个人,通常都是一个实施 顾问要负责45个项目的实施辅导。 水平:大部分的实施顾问都是从其它小型ERP公司招来的,都缺乏 具体项目实施的实战经验:进公司后经过2-3个月的培训速成班后, 就派放到新签约的项目中,把客户当成自己积累实施经验的练兵场 ,众多顾问没有经历过企业现场管理经验的积累,只是熟悉其系统 功能面的基本操作和讲解,不具备指导客户提升其管理水平的经验 值和知识体系。即便偶尔会通过猎头找几个资深的顾问来充实这个 实施团队,但都因待遇低、奖金激励制度不合理、各领导之间工作 不合等原因使得这些资深顾问呆很短时间就离开了公司,有时甚至 项目辅导到一半就走了,造成其项目实施终止或结不了案。 例如:资深实施顾问王东迪、资深售前顾问陈斌等人的离开和 辞职,充分暴露出其对实施顾问团队管理的弊端和滞后性。台湾的 高干及少数几个资深的顾问,只是充当一个训练师的角色不断的培 养新人,很少会有时间去客户处了解客户的应用需求和解决客户的 疑难问题。DCMS公司的顾问人数与水平DCMS公司的实施服务-疲于奔命 其实施服务原则是坚决不进行客户化修改,所谓的实施就是让顾问不论 什么行业,都是将客户的业务流程套搬到“易飞”的系统里来,并且要 按照“易飞”标准软件的流程走,一套系统不需要进行任何行业化,就 可以适合任何不同行业的生产形态。 一个顾问要负责4-5个项目的实施,今天在中山的项目中、明天在番禺 的项目中、后天又在肇庆的项目实施中,天天疲于奔命、救火,根本没 有时间帮助客户做管理需求的调研分析、编码规则的确定、业务流程的 优化等核心工作。只是帮客户做一些产品模块的培训工作,给客户讲一 些产品功能,而不是去指导客户如何优化企业的业务流程、提升企业的 管理水平等方面的工作。实施服务按天数卖,一般来说一个模块按3个 顾问天来卖,每个顾问是4000元/天。 客户购买的实施服务天数使用完后,不管客户方系统有无完全辅导上线 ,一律都会停下来,等到你在增加购买实施服务天数时,才继续来辅导 上线,客户基本没有讨价还价的余地,只能被牵着鼻子走。 基于以上顾问团队的人力情况及实施辅导的作业流程、系统辅导进程控 制等因素的影响,导致华南地区的很多项目实施长达一年之多,还只是 上线了财务、进销存等模块;生产管理模块大多数都未用起来。随着项 目实施交付能力的降低,直接导致华南地区的签单数量每况愈下。一年 比一年少,很多选型的客户当了解到各签约客户其实施服务的真实情况 后,都很难说服自己再有那个信心选择与其合作。 DCMS大陆惊梦-三年之惑 DCMS开业初期,神州数码的品牌及联想系的成熟管理平台为其赢得大 量内资客户。而业绩一旦优良,两个大股东鼎新和神州数码就展开了 全面的控制权争夺。此争夺以神州数码黯然退出为结果。 标致性事件有二 : 1、鼎新持有DCMS超过60%股权和神州数码集团高级副总裁刘岳晖非正 常离开DCMS回集团任职。神州数码退出的更深刻背景可能是整个联想 系企业向核心业务收缩;神州数码的核心业务是IT分销和系统集成, ERP只是“第三级火箭”,放弃也就在情理之中。 2、鼎新控股之外,也控制了产品销售、研发、实施、服务等多个部 门。所有骨干人员均为台籍。神码残余部分ERP老臣则被外派至西南 、华中两区,奄奄一息。据DCMS内部经理称,现在的DCMS更象是当年 鼎新在上海独资的鼎华公司, 清一色的鼎新天下。而年底出台的鼎 新员工在DCMS任职或离职均来去自由,更显示鼎新在DCMS行事已完全 不用顾忌神州数码这个第二大股东的感受了。此举也令不少意欲空降 DCMS的行业精英止步。 结果:不能够兼容本地化管理风格和本地化人才,使得DCMS渐渐失去 本地化立足的根基。而神州数码无论是出售DCMS股份退出运营,还是 重拳出击夺回DCMS控制权,恐怕对DCMS而言都不是什么好事情。DCMS大陆惊梦-易飞淡出,易拓登场 DCMS开业时,易飞为主力产品,为其开疆拓土立下汗马功劳,随着市 场竞争进一步加剧,易飞产品过于简单,功能不具备可扩展性等问题 突显。因此2004年DCMS将易飞打低到渠道,而将易拓作为正式的直销 产品。易拓为模仿BAAN的台湾产品,尚无完整的简体版本,也没有完 整的英文版本,产品开发周期比较短,成熟度不够,前期多应用于华 硕、富士康等台资大企业,但近几年这些客户纷纷抛弃易拓,改用 SAP或ORACLE等大产品。这样一个产品,要在国内竞争激烈的中端市 场中占据份额,难度可想而知!而该产品的销售和实施顾问的缺乏, 更是需要很长的时间才可以初步解决。DCMS大陆惊梦-封锁与服务 基于台资企业的背景,DCMS其核心的研发、服务、内部管理系统等等 内容,均向大陆员工封锁,致使其产品本地化研发近三年来进展缓慢 ,且错漏百出。大陆核心骨干员工流失严重,DCMS2004年人力资源报 告称,2004年员工辞退率13%,辞职率25%,总流动近四成!这对需要 稳定服务的客户来说,可不是个好数据。 随着易拓为主力推出,顾问不足的问题进一步加剧。易拓是个中高端 产品,在国内员工中没人懂,台湾员工又不足,一下子接了那么一些 项目,就拼命在市场上招人,还不招贵的,只招4000元以下的,质量 可想而知。DCMS曾经宣传的一批知名项目均已告失败。东南汽车:业务数据和财务数据无法整合,系统无法集成,JIT彻 底失败;广州本田:被退货索赔;华北制药:失败;华南制药:退货;双鹤 药业:全线崩溃;广西玉柴:更换SAP;武汉锅炉:失败;几乎所有涉 及MRP或稍复杂开发的项目,均告失败;至高空调:失败,2000个收费工作日,换回来物料编码都没做完。 这不是偶然的,这是技术封锁和顾问缺失导致的必然结果。 2003年,DCMS高端事业部风光无限,国内巨单大连重工-5500万签约 。实际上到了2004年,该项目几乎颗粒无收,连头款到现在都没收齐 。要知道大连重工可是巨亏之国企!SAP A1在国内陷入困境,DCMS高 端无收获,R3几个项目用亏本价拿下,激起同行业骂声一片不说,也 陷自身于进退两难之地。高端事业部聚集SAP等行业精英近80人,成 本可谓不低,实力可谓不俗,如今站在高处不胜寒! DCMS大陆惊梦-高处不胜寒失败案例(一) 1、广州本田 电话:82277789 联系人:盛兵 张京生 文总 附:有双方的赔偿协议为事实依据。 2、香雪制药 状况:签约额近100万,迫于特殊的合作背景公司特派出台籍服务副总(陈育 伦)亲自担任项目经理,从2003年1月份签约到现在(2004年2月份)长达1年 时间,投入近1000多个小时的二次开发目前还未完全上线。不知神州数码是 否愿意再亏损把项目实施下去? 3、广西玉柴机械 状况:2002年11月份签约,期间曾经换过两个实施顾问、其华南的副总刘传 信每周都要去一次广西玉柴机械做项目实施协调;到目前为止生产部分模组 的应用也不了了之。 4、番禺雅孚文具 现况:2002年11月份签约,实施期间客户要求换过2次顾问,最后客户觉得其 辅导能力起不到任何根本的指导作用,后来客户方决定由曾经导入过一次系 统经验的财务经理来担任此项目实施的内部负责人。购买神州数码服务的天 数仅用了10天不到。 电话:84515954 联系人:李小姐 (财务经理)失败案例(二)三元达通讯(软件园)三元达通讯于2006年开始招标其“预算报销系统”,以解决分散在全国各地的 办事处编列预算和网上报销的管理问题,在交流和调研中,神码大包大揽,说什么 都可以在其工作流(EasyFlow)系统中实现,可以和三元达己经在用的易飞财务供 应链系统集成,并承诺开发不成功全额退款,在方案展现时仅以PPT讲解,至始至终 未见过软件产品。三元达通讯选择了神码的工作流系统来进行其预算报销系统的开 发,但在开发的时候,神码从总部派来了一名开发人员,且非常年轻,完全没有系 统分析经验,与在方案讲解时的顾问完全不一样。经历了二次的上线失败后,三远 达通讯表示要重新选择供应商来做开发,神码福建事业部范上飞总经理亲自到三元 达通讯找财务总监表态:再给一次机会,如还是不行一定退款。三元达通讯又给了 神码一次机会,这时神码重新从总部派来一开发人员驻厂开发,三个月后再一次宣 布上线失败。原因是神码工作流系统底层架构存在较大局限性,表面上看起来很灵 活,似乎无所不能,但要在工作流里面实现稍微复杂点的运算就不太可能,虽然是 B/S架构,但远程连接速度慢、经常出错、容错性差,在经历的10个多月的痛苦开发 和实施后,终于宣告失败。三元达通讯重新选择了一家公司进行开发,历时四个月后终于成功上线。三元达信息部经理:池永蒸,13600817070 0591-87883788http:/www.sunnada.com 失败案例(三)1、鹭欣嘉鞋业(莆田)2006年底,应国外客户的要求,鹭欣嘉鞋业着手其客户下单系统和企业门户( Portal)的选型,因鹭欣嘉鞋业己用了神码易飞财务系统,鹭欣嘉鞋业也选择了神码 的工作流系统(EasyFlow)进行开发,神码在方案展现过程中大讲工作流与其ERP系 统的集成性,定制开发的灵活性,并给客户描绘了美好的前景,鹭欣嘉被神码的描绘 和许诺打动,选择了神码工作流系统。结果截止至今,经历了几次上线后,项目不但 没有成功,客户下单系统、企业门户的开发更是不了了之。现在鹭欣嘉鞋业只能用着 神码工作流中固有的一些简单的电子表单功能,与当初的许诺天差地别。信息部经理:黄平英,13959540880,信息部技术主管:小姜,15959415590 2、莆田鼎立金属2006年初选择神码ERP和工作流系统,实施至今天,ERP中生产成本因功能缺陷, 一直未能使用,工作流系统也仅用了极小一部分功能,其余均因需要大量开发而无法 尽快使用起来。信息部主管:李国宝0594-3688831 13959530905 3、厦门爱康眼镜2003年初选择神码财务、物流和分销系统,实施历时一年多、换了二次顾问、三 次上线,均因产品不成熟,分销功能不能满足需要、远程数据无法正常传输等原因, 项目不了了之,爱康眼镜花了几十万,连神码系统的一个功能都没有用起来。信息主管 阿福 电话:0592-6148627 5892109 www.icom365.com失败案例(四)1、宁波九方和荣:神码当时在宁波地区第一家用户,也是他们的样板用户,早期神码的宣传数 据上都是该用户介绍,系统用了两年没有用起来。神码失败的主要原因:A、售前什么都敢承诺,B、顾问人员时常更换、系统功能不灵活,导致大多需要二次开发。顾问人 天超出后,需要向客户加收人天费用该用户已在2006年3月换用友,用友3个月实线系统上线验收,应用的模块有 :(财务总帐,报表,应收,应付,固定资产,销售,采购,库存,存货核 算,品质 ,委外,生产订单,MRP需求规划,BOM管理、车间管理,OA办公自 动化, 2、敏实集团:顾问投入不够,系统无法满足企业需求,结果系统一个模块也没 有上线,目前已更换国外软件。 3、宁波隆兴集团:由于一期实施进销存就不到位,更换用友。目前用友已实施 上线。 4、宁波力盟车业:与神码签约两年,由于在合同签订后,力盟的老板发现神码 在合同上有欺骗行为,与神码终止了合作,现已更换用友,项目正在实施过 程中。
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