高效项目管理团队培训 0 高效项目管理团队培训 高效项目管理团队培训 1 培训与工作计划讨论 团队合作工作的培训 30分钟 团队讨论方法 头脑风暴法培训 30分钟 近期工作开展计划讨论 20分钟 高效项目管理团队培训 2 第一部分 了解团队 概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。 团队合作 高效项目管理团队培训 3 责任感 集体工作产品 个人的成长 业绩成果 解决问题 技术 /功能 人际关系 相互的 少数人 个人 具体目标 共同方法 有意义的目的 三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素 团队合作 对团队基本要素的集中论述 高效项目管理团队培训 4 为数不多的成员 互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互承担责任 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。 在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。 团队合作 团队的基本要素 高效项目管理团队培训 5 是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组 数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。 需关注的问题 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之一 为数不多的成员 高效项目管理团队培训 6 团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的 能互济余缺的技能 ,它可分为三类 技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能 选人 发展人 应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之二 互补的技能 高效项目管理团队培训 7 所有的三类技能 ,不论是实际的还是潜在的 ,能否反映团队的成员资格 (职能的 /技能的 ,能解决问题的 /决策的 ,还有人际关系的资格 ) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度 ,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 如果需要 ,团队是否能引进新的或补充的技能 需关注的问题 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之二 互补的技能 高效项目管理团队培训 8 这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的 ,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的 ,即便它并不令人激动 需关注的问题 共同的、有意义的目的能确定基调和志向 具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 两者的结合对业绩是重要的 团队合作 对团队基本要素的具体描述之三 共同目的和业绩目标 高效项目管理团队培训 9 所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进 需关注的问题 形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之四 共同的工作方法 高效项目管理团队培训 10 你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 有没有“团队只会失败”的感觉 需关注的问题 团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之五 相互承担责任 高效项目管理团队培训 11 第二部分 成为团队 团队合作 高效项目管理团队培训 12 目标： 个人 团队 客户 咨询公司 清晰的角色分配 任务 流程 一致的程序 决策 解决问题 会议管理 冲突管理 关系 团队合作 团队的要素 高效项目管理团队培训 13 业绩影响 伪团队 潜在团队 真正团队 绩优团队 团队效用 工作组 团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效 团队合作 团队的业绩曲线 高效项目管理团队培训 14 或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责 具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和 工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队 没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品 团队合作 不同群体的特点 高效项目管理团队培训 15 强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行 通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用 （团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的 集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事 工作组 团队 团队合作 工作组和团队的差异 高效项目管理团队培训 16 现在 团队已为麦肯锡分布在全球的 1/4 客户和咨询人员提供了服务 过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难 创建潜 在团队 成为真 正的团队 诞生绩 优团队 由志愿者组成团队 讨论、决策和认清任务 提出所有的障碍进行讨论 探讨工作方法中的不确定问题 在工作中学习所需的技能 共同克服障碍，体现友爱和支持 团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功 掌握所需技能，共同使命感 利用团队成为知识 和经验共享的枢纽 团队合作 案例：麦肯锡公司的绩优团队 高效项目管理团队培训 17 基本要素 生命体征 主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果 团队合作 如何确定团体在团队业绩曲线上的位置 高效项目管理团队培训 18 确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力 团队合作 总结：建立团队业绩的共同方法 高效项目管理团队培训 19 团队合作可以在更短的时间内为客户提供更高质量的解决方案 团队成员能够在研究的过程中提高自己的职业化素质 当客户成为团队中的成员时，实施的效率通常会高 利用客户小组可以提高客户的能力 在团队中工作可以使客户和咨询公司进行高效率的咨询工作 团队合作 团队合作的价值 高效项目管理团队培训 20 全力投入业绩目标和共同目的，对团队的成功比对团队的建设更为重要 团队的机会存在于组织上下的各个部分之中 正式的层级制实际上对团队有好处 成功的团队领导不会去塑造一种理想形象，也不必是团队中最年长的资深人士 真正的团队是各个层级中成功的变革努力最通常的特征 高层团队常常规模更小，也更难以维持 尽管团队的数量在增加，他们的业绩潜力在很大程度上尚未被人们所认识，也未充分加以利用 处理团队的“结局”同处理团队的开端一样，极为重要 团队能产生出业绩获个人学习成果的独特的混合结果 团队合作 提高团队效率的因素 高效项目管理团队培训 21 回顾基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 团队合作 团队摆脱困境的方法 高效项目管理团队培训 22 团队领导者 使目的目标 和方法恰当 而有意义 干实事 为他人 创造机会 处理好与团队 外人们关系包括 排除障碍 建立责任感 和自信心 强化综合技能 提高技术水平 团队合作 团队领导者的作用 高效项目管理团队培训 23 领导者是选定了团队 还是工作组的形式 团队领导者是否： A 制订所有重要的决策 B 分派所有的任务 C 评价所有个人的情况 D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗 E 除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗 领导者是否努力在团 队中保持行动和耐心 之间的恰当平衡 团队领导者是否： A 提倡建设性的争论和解决方式 B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义 C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法 D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感 E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会 领导者是否宣传团队 的目的，并拿出行动 促进和共同承担团队 的责任 团队领导者是否： A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务 B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍 C 在团队内外责备失误的个人 D 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降 团队合作 评价团队领导者的态度、行为和成果 高效项目管理团队培训 24 使目的、目标和方法恰当而有意义 建立责任感和自信心