华尔润集团企业文化调研报告 来自资料搜索网 (海量资料下载 目录 一、 调研诊断阶段的总体设计 （一）调研目的 （二）调研原则 （三）调研范围 （四）调研内容 （五）方法工具 二、 问卷及访谈调研总结 （一）企业文化的历史沿革 1. 文化发展阶段 2. 企业成功的优秀文化基因 （二）企业文化的现状特征（企业的个性特征） （三）存在的管理问题 三、 华尔润集团企业文化发展趋势及导向定位 一、调研诊断阶段的总体设计 问卷调研 数据统计 模型分析 问卷调研 调研报告讨论稿 资料调研 项目小组内部讨论 调研报告 领导人回访 董事长访谈 高层访谈 中层访谈 员工访谈 访谈调研 访谈总结 （一）调研目的 本次调研旨在通过专业、成熟的分析方法和工具，客观、科学、准确地了解华尔润企业文化的历史沿革、发展现状、存在的管理问题及文化体系要素，为文化理念的梳理提炼、文化体系的形成提供详实准确的信息，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，同时为文化的执行打下坚实基础，让企业文化融入企业管理的各个层面，为广大员工接受、认同并执行，通过企业文化的建设支撑和引领企业的发展战略、夯实管理基础、提高团队绩效。 （二）调研原则 1、坚持职业操守：保守企业及访谈对象的信息秘密。 2、坚持客观性：不带主观倾向，客观地观察企业的文化现象及文化问题。 3、坚持科学性： （）调研内容紧紧围绕文化体系，并涵盖企业管理的各个方面； （）调研范围涵盖企业的各个层级序列，各类特征人群； （）使用科学准确的量表、专业的访谈方法，定性、定量综合分析企业的文化个性。 4、坚持务实高效： （）直面主题，不绕圈子； （）实战实用，不尚虚言； （）克服困难，提高效率。 三、调研范围 1、访谈调研 访谈抽样调研共涉及集团总部 25个部门、淮安分公司以及上海分公司，其中中高层管理人员 109人，员工 96人，具体情况见下表： 编号 部门 中高层 员工 人数 1 厂部 16 16 2 常务办 2 1 3 3 生产技术处 5 5 4 项目技改办 8 2 10 5 财务办 4 1 5 6 资金 1 1 7 供运处 3 2 5 8 销售处 5 5 9 质监处 2 3 5 10 仓储处 2 5 7 11 安保行政处 1 3 4 12 人力资源处 3 1 4 13 宣教处 1 1 2 14 机械分厂 2 6 8 15 深加工 2 4 6 16 微晶 3 9 12 17 123线 6 4 10 编号 部门 中高层 员工 人数 18 123原 2 7 9 19 46线 6 7 13 20 46原 1 5 6 21 57线 6 10 16 22 57原 2 5 7 23 氮氢站 3 7 10 24 木加工 2 2 4 25 窑炉 2 3 5 26 淮安 14 7 21 27 上海分公司 1 3 4 合计 109 96 205 2、问卷调研 问卷调研分为华尔润集团调研和客户调研两部分，集团调研共涉及总部 23个部门及上海分公司，发放问卷 483份，共回收问卷 469份 ,回收率 其中有效问卷 440份 ,有效率 造成问卷无效的原因主要包括空白问卷及管理信息题计算错误。客户调研发放问卷 200份，回收 4份。 编号 部门 发放 回收 回收率 有效问卷 有效率 1 厂部 16 10 10 2 常务办 17 17 100% 14 人力资源 10 10 100% 9 90% 4 生产技术 27 27 100% 22 5 宣传教育处 7 7 100% 7 100% 6 项目技改处 30 30 100% 27 90% 7 化验室 15 15 100% 11 8 审计制度办 9 9 100% 8 9 销售处 30 30 100% 29 10 财务计划处 21 21 100% 21 100% 11 供应处 18 18 100% 12 12 机械办公室 20 20 100% 20 100% 13 一线 30 30 100% 30 100% 14 二线 30 30 100% 30 100% 编号 部门 发放 回收 回收率 有效问卷 有效率 15 三线 30 30 100% 29 16 一原 20 20 100% 60 100% 17 二原 20 20 100% 18 三原 20 20 100% 19 微晶线 40 40 100% 40 100% 20 机械机修 15 15 100% 40 21 机械电工 15 15 100% 22 机械制作 15 15 100% 23 仓储管理处 23 23 100% 23 100% 24 上海 6 6 100% 6 100% 合计 483 477 448 访谈调研： 企业的历史沿革 成功的历史基因 对领导人的认识 企业的愿景目标 企业的使命定位 价值观及相关理念 存在的文化及管理问题 文化故事 四、调研内容 本次调研主要包括以下内容： 资料调研： 区域文化 竞争环境 公司简介 会议资料 发展规划 重要文件 员工手册 华尔润报 人力资源管理制度 问卷调研： 成功经验 使命认同 愿景认同 价值导向 管理情景 资料研读、设计提纲 资料研读、设计提纲问卷设计 5、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营绩效，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立提升或变革方向本模型同心动力产权所有企业文化建设路径五、方法工具 （一）方法论 、同心动力的企业文化分析方法论形象图示 : 成功基因提炼 个性锁定分析 同业优劣势比较 形成文化关键要素 文化要素的导向定位分析 战略对应分析 关键行为准则论述 文化要素的案例支撑 亚文化环境验证 文化体系形成 案例 价值观关键行为准则 相关理念 工作作风 行为规范 核心价值观 使命 . 愿景 、企业文化核心层结构图 （一）方法论 、企业个性分析模型 外部认知 期望认知 自我认知 企业个性特征 （一）方法论 定性化价值 定量化价值 品牌信仰 企业家个性魅力（企业家文化） 团队个性魅力（团队的文化） 企业个性魅力（企业的文化） 社会个性魅力（竞争性文化） 文化整合 文化覆盖 、品牌信仰建设模型 （一）方法论 灵活自主 过程控制 内部运营 外部发展 （二）核心工具：竞争性企业文化发展定位模型 “ 竞争性文化价值模型 ” 最初的开发缘于对高效率组织的主要经济指标的研究 ,共涉及 39个能够综合地评价组织经济效率的指标。美国学者奎因（ 1983年将这些指标综合为 4个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向 . 根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型。 根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为高控制型文化和灵活变通型两种类型。 综合组织关注的工作内容和采取的灵活方式的，可将企业文化划分为氏族文化、创新文化、市场文化、层级文化四种文化类型。 灵活自主 过程控制 内部运营 外部发展 组织内部取向文化 外部环境取向文化 、组织内部取向文化和外部环境取向文化 组织内部取向文化是把工作重点放在组织内部，解决战略规划和落实，解决内部的管理问题，如： 部环境取向文化的组织则提倡与外部的顾客、供应商、股东、社区、政府加强联系，设置专门的部门、工作小组协调各种关系，对环境、市场、资源、对手的变化密切关注，如： 灵活自主 过程控制 内部运营 外部发展 高控制型文化 灵 活 变 通 型 文 化 、灵活变通型文化与高控制型文化 灵活变通型文化的组织表现为结构进一步扁平化、决策权下放、工作专业化程度降低，如 此相反的是高控制型文化的组织，其结构等级森严、权力中心化程度很高、工作专业化程度也高，如：大学，政府机构。 （） 团队支持文化 典型特征： 员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。 基本假设： 通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。 领导类型： 推动者、导师、父母 成效标准： 凝聚力、士气、人力资源开发 价值导向： 人际关系导向 团队文化、创新文化、市场文化和层级文化 相信员工，能够成功 群众的力量是伟大的 表现口号： （）灵活变革文化 典型特征： 这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。 基本假设： 革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。 领导类型： 革新者、企业家、幻想家 成效标准： 创造力、增长、尖端产品 价值导向： 灵活变通导向 不冒险是最大的冒险 任何组织都能打破 表现口号： (3)市场绩效文化 典型特征： 强调生产率和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确。领导关心的是如何满足顾客的需求 ,特别是准时交货，保证质量。从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导。组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。典型组织：通用。 基本假设： 外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价格感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。 领导类型： 驱动者、竞争者、生产者 成效标准： 市场份额、目标实现、击败竞争者 价值导向： 理性目标导向 是骡子是马拉出来溜溜 进攻是最好的防守 表现口号： (4)层级规范文化 典型特征： 具有这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统，规章制度，操作规程，技术规范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报