来自 国最大的资料库下载 某企业文化 与 人力资源开发 自 国最大的资料库下载 314151岁以上 30岁以下 海尔集团全体职工年龄、学历层次图 全员 30271人 中专及高职 大专 大本 博士 硕士 27% 35% 全员平均年龄 24岁 管理人员平均年龄 26岁 来自 国最大的资料库下载 创新的三原则 海尔十几年的高速发展靠的是创新 而 创 新 的 主 体 是 人 创新的三原则 人力资源开发创新的体系 创新的 目标 ： 创造有价值的定单 创新的 本质 ： 创造性的破坏 创新的 途径 ： 创造性的借鉴和模仿 以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系 ，该体系又表现为六个方面的创新 。 名牌 战略阶段 企业战略是方向 观念创新是先导 创新氛围是前提 机制创新是重点 生涯设计是核心 市场效果是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 公平 公正 公开 变是常态 人人是人才赛马不相马 全员 人 开发人 自我价值实现 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 提高积极性 提高效率 市场终极目标 好的公司满足需求 ， 伟大的公司创造市场 （ 德鲁克 ） 热心 诚心 知心 来自 国最大的资料库下载 一 、 企业战略是方向 三个阶段 5/18 计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制 全员 S B U 负 债 经 营 从海尔的国际化到国际化的海尔 东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电 只做冰箱 有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段 年 ) 名牌战略阶段 年 ) 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电 ） 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚 数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段 提高积极性 提高效率 自我价值实现 来自 国最大的资料库下载 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。 止动力是基础管理 上升力是创新 斜 坡 球 体 论 日事日毕解决基础管理的问题，使 日清日高解决加速发展问题 来自企业竞争环境和机遇的促动力：动 争做先进的激励力：动 来自个人自身努力的自动力：动 1 优秀员工 ：个人成才的加速度 动：个人成才的动力之和（动 1动 2动 3） 阻： 影响个人成才的阻力之和 （阻 1阻 2） ：个人的惰性 动 阻 来自个人自身的主观阻力：阻 来自外部环境的客观阻力：阻 二、观念创新是先导 斜坡球体论 海尔 人力资源开发指导思想 来自 国最大的资料库下载 源头 (员工 ) 小河 (用户 ) 大河 (企业 ) 人人是人才，赛马不相马 源头论：小河 源头 伯乐相马 海尔赛马 拥有人才 拥有多少人才在为海尔工作 即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配 按效分配 源头论 二、观念创新是导向 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！ 来自 国最大的资料库下载 海尔人才开发创新观念 先造人才，再造名牌 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任 服务是支持流程的 “ 产品 ” ，提供不出好的产品则要被索赔 帕列托 80/20法则：关键的少数制约着次要的多数 去研究机制而不是研究具体的人 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 搭舞台发挥每个人的潜能 人是经营开发出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段 1 2 3 来自 国最大的资料库下载 三、创新氛围是前提 “三公”“三心” 三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下 “三心” “热心、诚心、知心” 换员工的铁心 解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工对企业的铁心 建立创新的氛围 : 海尔奖 /海尔希望奖 合理化建议奖及明星 以员工的名字命名的小发明、小创造 建立连接员工的心桥信箱 海尔人才聚集定律 （海尔爱恩斯坦定律） = ：海尔人才聚集吸引人数 ：人才系数，属于 【 0， 1】 为 位海尔人 来自 国最大的资料库下载 四、机制创新是重点 人人是人才 赛马不相马 “三工”并存、动态转换 优秀员工、合格员工、试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 人才库机制 升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下 来自 国最大的资料库下载 建立有效的激励驱动机制 目标的驱动 目标体系 与目标的差距 变为动力 路线的驱动 日清体系 缩减差距的路线 日清的驱动 激励的驱动 激励体系 目标考核 自我价值实现的驱动 13种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 过程导向的激励 来自 国最大的资料库下载 工资激励体系 计点到位、计效联酬 初期：档案工资 +奖金 改革：取消档案工资 计点工资、计件工资 岗位工资 项目承包工资 提成工资 市场链工资 员工每个人均有“三 E”卡 ,每天自 己可以计算自己的酬劳 建立子母卡控制机 子卡为各员工三 母卡为部门按效益计算总工资 子卡 母卡 内部考核太松 或考核办法有问题 创新的资源 资源 值资源 现金流 用户满意 报酬 资金渠道 创新 客户渠道 来自 国最大的资料库下载 三种职业生涯设计 一、针对管理人员 二、针对专业人员 三、针 对 工 人 五、生涯设计是核心 变 “ 管人 ” 为 “ 经营人 ” 管理职务 技术职称 技能等级 三种类型 来自 国最大的资料库下载 M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 合格员工 管理人员 工人 见习 一星 员级 班组长 试用员工 二星 助级 三级 车间主任 (科长 ) 来自外部环境的客观阻力：阻 来自个人自身努力的自动力：动 来自个人自身的主观阻力：阻 来自企业竞争环境和机遇的促动力：动 争做先进的激励力：动 优秀员工 ：个人成才的加速度 动：个人成才的动力之和（动 1动 2动 3） 阻：影响个人成才的阻力之和（阻 1阻 2） ：个人的惰性 动 阻 优秀员工 出人才的机制：赛马不相马 集团内每月 8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。 2001年有 6名中高级管理人员被升迁、 3名被淘汰、 6人被降职试用、 4人被整改试用 来自 国最大的资料库下载 建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织 管理人员评价四象限图 依据平日业绩考核结果 确 定 其 培 训 需 求 建立动态培训激励机制 对其进行技能培训 进行相关的企业文化及德的培训 点进行技能培训 , 提高其“才” 进行技能培训 ,同时辅以德的培训 进行“德”的培训 , 同时给予激励 以合同方式 , 进行单一项目激励 首先进行“德”的培训 , 辅以技能培训 连续或累计多次处于此象限 , 淘汰 德 _ 企业文化及制度 才 _业绩及技能 A B C D 才 德 a1 a2 b1 b2 c1 c2 d1 自 国最大的资料库下载 现场 案例 即时 互动 创新 形式 不断创新的培训形式 促进和提高培训效果 不断创新的培训内容 以市场为目的、以效果为核心 价值观培训 创新思维 履行岗位技能 再提高 创新 内容 内部建立起培训 9 中高级管理人员定期到海尔大学授课机制 来自 国最大的资料库下载 六、市场效果是目标 一切激励必须与市场终极目标挂钩 应收帐款信息 下 线 产 品 买进 卖出 发货经理 货经理 的地 信息 回款（闭环） 闭环是指定单信息流程的闭环 库存信息 应收帐款：应收帐款已收帐款 买进：是从生产线上下线的信息价值 卖出：是交出从生产线上下线的信息价值 回款：是到达目的地的信息价值 不良品损失：为市场的损失 库存：是应卖减去已卖。 应该体现买进多少？实际卖出多少？应该卖出多少？实际卖出多少？应该库存多少？实际库存多少？ 来自 国最大的资料库下载 海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的普通员工 97年以来，共收到合理化建议 用 造效益 96年以来用员工名字命名的小改小革共 746个。 驻外人员 尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。 海外员工 国总部派驻员工 创造产量