企业团队能力提升培训 来自资料搜索网 (海量资料下载 目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队 团队组建 一、团队的组织 1、团队的定义 2、团队的类型 3、团队的特征 4、团队的意义 1、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （ 区分开来 “ 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。 ” 工作组的结构可以被描述为基于组（ 的组织的统一体 工作组 组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 都可以成为高效的实体 主管决定做什么并 且给出怎么做的结构 主观对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理 主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责任 人事职能由主管和 团队共同处理 团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 少量成员 28互补技能 技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 对一个共同的和绩效目标做出承诺 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 共同的方法（ 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 彼此负责 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合 彼此承诺和信任 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： 个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 成员 决定团队做什么和如何完成 他们的工作 完成所有人的职能 象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何 /何时 /去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 团队非常大或者逻辑上用 s is in to a 出一个良好定义有助于澄清团队（ 与团队工作（ 行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： 相互监控绩效 提供并接受反馈 维持有效的、闭环的沟通 愿意并且有能力相互支持 在适当场合需要的不同灵活技能 随时间变化和成熟 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。 工作组 指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 今天 明天 将来 基本环境 为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为 打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共享 责任义务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时愿意 承担明确的风 险责任 共享管理的 责任义务 假定可为个人的 职业生涯发展负 责 员工行为 仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队 激励发起人、领导和成员 合理的逻辑考虑 8 新的管理范例 今天的监督者 /管理者的职责转变到教练 /领导者的角色 监督者 /管理者 教练 /领导者 检查 促进 指挥、管理 教练、协调 告诉 建议、指导 提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源 解决问题 顾问、建议 关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持 发布正式和非正式的赞誉 /承认 加入并与团队成员共获成功 监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练 /领导者评估其就绪状况，接受能力，才干 2、团队类型 建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队 3、团队特征 工作群体 团队工作 管理者 执行者 领导者 团队成员 团队类型和它们的差别 团队类别 工作周期 典型产出 建议 /参与团队（如董事会、委员会、理事会） 可变的，或长或短的 决策、选择、建议、推荐 生产 /服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队） 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、顾客服务、修理 计划 /发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队） 可变的，整个团队的寿命只有一个周期 计划、设计、调查、报告、原始模型、提议 行动 /磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队） 短期行动事件，往往在新的情况下重复进行 竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务 团队特征 清晰的 目标 恰当的 领导 内部 支持 应变 技能 相互 的信任 相关 的技能 一致的 承诺 良好的 沟通 外部 支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 人类团队工作的需要 （ 1）社会认同（ 归属 安全 自尊 地位 “属于” 人类团队工作的需要 （ 2）社会表现（ 共同的价值观和愿景 社会认可 自我实现 “分享” 团队组建 二、团队形成 （一）团队形成过程 （二）团队的形成途径 （一）团队形成的过程 前阶段 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5阶段 解体 阶段 1 形成 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 形成 磨合 规范 执行 转变 顺从 阶段 段 段 I 成功 / 复杂性 时间 /努力 让我们讨论一个团队可能经过的阶段 阶段 I 阶段 阶段 阶段 每个阶段的步骤 形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性 为什么我们在此？ 每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求 每个阶段的步骤 正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点： 共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 信任在建立 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低 每个阶段的步骤 实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点： 明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 每个阶段的步骤 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： 共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时