来自 国最大的资料库下载 第四讲 企业文化实行 来自 国最大的资料库下载 企业文化分类：强悍文化（强人） 适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、管理咨询、证券投资、文体娱乐业 特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信 个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲 群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡 缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低 文化建立：竞争性、攻击性、创新性 来自 国最大的资料库下载 企业文化分类：工作娱乐并重文化 适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、介业务，关注客户需求 特征：数量重要、群体协作、刺激性活动 个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感 群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密 缺点：缺乏思考、不周密，不持久 文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理 来自 国最大的资料库下载 企业文化分类：攻坚文化（赌博文化） 适用：风险大、反馈慢的企业，石油开采、航空航天、技术开发 特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，企业例会仪式，决策自上而下 个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔 群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友 缺点：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奋、精湛 来自 国最大的资料库下载 企业文化分类：过程文化（按部就班） 适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、政府机构、公共事业、医药 特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重要，礼仪、等级深严 个人要求：遵纪守时，谨慎周到 群体习惯：保守、细腻、周密、平稳 缺点：过于保守 文化建设：诚实、守信、正直、严紧 来自 国最大的资料库下载 企业文化分类：强力文化与软弱文化 强力文化：企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而具体的原则和价值观，为每个人共享 培育强力文化的办法： 能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值观、原则，和实践该标准的创业人及领导人 对按照该文化进行生产经营的坚定支持 对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心 领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中 当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担；强力文化很难清除。体现在 弱文化：主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小 来自 国最大的资料库下载 强力型企业文化与经营业绩 在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没有强大企业文化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行动的一致性 强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程中的交易、代理成本 强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调动员工的积极性，降低综合人力资源成本（流动性、激励） 集权管理的公司中，强大的、不合适的企业文化容易形成官僚风气、对市场不敏感，降低企业经营业绩 分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩 具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩 强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御 来自 国最大的资料库下载 企业文化分类：适应性文化 适应性文化的特征 组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和机会 成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施 成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升 各种变革和创新对各利益方（顾客、雇员、股东、供应商、社会）是有益，或至少是无害的 成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降 弱适应文化特征 经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己的职位、利益或钟爱的项目 来自 国最大的资料库下载 企业文化分类：低业绩或不健康文化 允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导表面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通 对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中；如 国有企业 对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识 不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄 改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被组织的其他成员所侵蚀 办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新工厂，改变地理位置和设立全新机构 来自 国最大的资料库下载 企业文化粗略评判（应聘、办事） 研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、 公司如何谈论本身文化 强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩 如何接待 访问公司员工，检查文件、制度的规范性 员工如何使用管理时间 员工职业生涯发展，在一个职位上的时间 通过文化网络流传的故事 来自 国最大的资料库下载 企业文化的形成 企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想 /经营策略指导的行为方式，进行实际操作 企业高级管理人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意 /经营思想或一种经营策略 企业文化 企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期 来自 国最大的资料库下载 常规经营管理与领导艺术差别示意图 计划、预算：实现既定目标所需详细阶段措施和日程安排的制定；然后进行资源必要配置使经营运行起来 组织、人事安排：为实现计划设置机构，并配置相应人员；明确实施计划的责权关系，为员工行为提供知道方针和程序，设立监察管理的方法措施和体系 常规管理和解决实际问题：监督控制计划实施情况、分析查明出现的差异和变化；进行重新规划并组织力量解决存在的问题 创造企业秩序和某种可预见规律；形成赌金管理体系中稳定持续结果的能动性（对顾客的及时满足、对股东则符合企业预算指标） 协调与合作：运用自身言行向一起工作的人士宣传企业发展方向，影响他们的思想观念，使之建立起方向明确、志同道合的工作小组 方向的确定：创建未来 通常为长远目标；进行实现这些目标所需要的经营策略改革和创新 动员、激励：通过满足员工基本的、但未能实现的欲望，动员激励员工去克服各种小集团利益、官僚习气及资源匮乏形成的难题 创造企业改革，通常为大幅度改革；形成企业有效的改革能动性（顾客需求的产品更新换代，提高企业竞争能力的新型劳资关系 常规经营管理 领导艺术 来自 国最大的资料库下载 新企业文化远景目标和经营策略形成示意 企业高级领导者具体的行为 业经营方针政策 身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因 持其他人士的改革建议 拔标准 以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式 新经营方式产生成就和业绩 公司企业文化 近于新远景目标和新经营策略 近于新远景目标和新经营策略 来自 国最大的资料库下载 企业文化变革时间示例 公司名称 企业规模 改革经历的时间 通用电气公司 帝国化学公司 尼桑公司 施乐公司 芝加哥第一银行 美国运通公司 英国航空公司 斯堪的纳维亚航空 中国国企改革 钢铁业 家电业 超大型 大型 中型 中小型 中 小 10年 6年 6年 7年 10年 6年 4年 4年 108在继续 2来自 国最大的资料库下载 企业文化市场适应性比较 市场环境适应度高 的企业文化 市场环境适应度低 的企业文化 核心 价值 观念 多数经理十分关心顾客、股东、员工等企业构成要素，重视（各级管理人员的领导才能表现出）能产生对企业发展有益的改革人才和改革过程 多数经理侧重于自己、所属工作单位或与之相关的产品（技术）的发展，特别关注规范有序、风险最小的管理程序，不注意激发创新型领导才能 共同 行为 方式 企业经理密切注意公司构成要素的变化，特别是顾客要素，一旦为了维护这些要素的合法权益，即使承担一定风险，也会果断采取措施 公司经理传统、守旧、行为显得谨小慎微，作风表现为武断官僚；结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革，获得改革的优势，适应市场需要 来自 国最大的资料库下载 病态企业文化产生过程图 经营机缘与目光超群的创业者结合，创建、实施十分成功的企业经营策略 企业在经营规模和利润获取上均成就卓越 在行业或某领域（产品、资金、劳动力、采购）形成垄断地位，同时伴生缺乏竞争力 为适应企业扩张，保证公司经营正常运行，需要招聘、提拔的不是领袖型人才，而是管理型人才，并对领袖型人才不认同 公司内部而不是外部给经理层产生压力，公司面临的巨大问题是选用人才、建立机构来满足企业发展，而不是关注企业外部要素的作用 公司经理逐渐丧失学习能力和自知之明，认为现有品行最完美、传统经营特色最佳，而高级经理没有采取行动来制止，甚至还助长这种风气 企业中力量强大但狂妄的企业文化产生；公司经理忽视顾客和股东要素，经营保守，裙带关系严重；无视企业领导才能，并忽略具有这种能力的人；表现过分官僚、过分集权，窒息企业的创新思想 来自 国最大的资料库下载 促进企业业绩增长的企业文化产生图 企业高层管理者的领导才能和艺术 公司 1、 2位高级管理者领导才能卓越，同时具有外来管理者宽广的经营视野和公司内部人士的信誉。他们大肆宣传危机感，用语言、行动宣传企业新的发展目标和经营策略，还发动其他人为新目标和新策略出谋化策，实施成功的领导。 公司经营业绩得到改善，公司经营方式满足了所有企业构成要素的需求，在经营中获得成功 公司新型企业文化的形成 企业价值观念 越来越多的经营管理人员具有高层管理者拥有的价值观念：懂得满足顾客、员工、股东需求的重要意义；了解促进改革所需要的领导才能和艺术的重要意义 行为方式和实践 高层管理者与经营管理人员在适应市场经营方式上取得一致认识；在企业构成要素需求变更时，发挥领导才能去改革经营行为方式 来自 国最大的资料库下载 领导者的行为：才能和艺术 第一类行为：正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维持当前良好经营状况所需具体行为”模式的差异 第二类行为：培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自负情绪；让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例 任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术 管